Автор: admin | 25.04.2013 в 2:14 | Рубрики Motivation attack

Южная столица Ростов

Южная столица Ростов

Когда проявляется истинная клиентоориентированность компании? Только при наступлении нештатной ситуации. Потому что при выходе за рамки привычного, персонал сервисной компании начинает действовать не по инструкции, а согласно собственным представлениям о том, что ждет от сотрудников компания в подобной ситуации. То есть по ИСТИННЫМ ценностям.

Со мной приключилась одна история, которую я назвал “Кофе по-турецки”, несмотря на то, что речь в ней идет о кофе из кофейного автомата, а не о том, который варится в турке.
Но раз уж эта история произошла в турецком отеле, то я назвал историю именно так.

Останавливаясь в разных отелях, я внимательно слежу за тем, как действует персонал. И насколько сотрудники отеля ориентированы на клиента. Точнее - гостя.
В индустрии гостеприимства потребителя принято называть гостем. И дело не в отраслевых терминах, а в ценностных установках. Потребителя следует обслуживать, а гостя окружать заботой. Это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Никакой сервис не обходится без накладок. И очень важно, чтобы сервисная компания находила возможность мгновенно реагировать на разные отклонения.
Однажды, находясь на отдыхе в турецком отеле, во время завтрака я подошел к кофейному автомату, чтобы получить кофе с молоком. Но кнопка автомата упорно сопротивлялась, и кофе не наливался. Тогда я набрал чая из заварочного чайника и налил кипятка. И с этим чаем пошел к своему столику.

Встретив официанта, который работал рядом с кофейным аппаратом, я сообщил ему, что: “Кахве ёк!” (”Кофе нет!”).
И показал ему на автомат, который:”Out of order” (не работает!).

Буквально через три минуты, когда я еще не успел выпить чай с пахлавой, как ко мне подошел тот самый официант. Замечу, что официант этот не обслуживал мой столик, потому что я сидел на другом конце ресторанной веранды.

Он сообщил, что в аппарате закончился кофе, но теперь зерна уже загружены и аппаратом можно пользоваться. Такая быстрая реакция была мне приятна. Но дело был в другом!
Этот официант пришел ко мне не с доброй вестью об устранении проблемы. Нет - он принес мне еще и чашку кофе! Ведь гостю не важно, работают ли системы. И что там с технологиями или бизнес-процессами, которые нарушены по какой-то причине. Гостю важна только его потребность, которую должна удовлетворить сервисная организация.

И рапортом об устранении проблемы ограничиваться недостаточно. Нужно было подумать не о неработающем оборудовании, а о потребности гостя. Хотя нет - для того, кто занят обслуживанием потребителя, устранения проблемы вполне достаточно. Но если заботиться о госте, то этого будем мало. Официант думал именно категориями заботы о госте.

Поэтому он не просто нашел жалобщика на другом конце ресторана (вне своей зоны обслуживания!), но и удовлетворил его потребность.
Нужно ли говорить, что когда я покидал ресторан после завтрака, то обменялся крепкими рукопожатиями с этим официантом, который тоже был рад тому, что его правильную ценностную ориентацию заметил и отметил гость.
И мы расстались с теплыми словами в адрес друг друга. Ведь кофе по-турецки - напиток не только ароматный. Но даже изысканный. По крайней мере, по сервису…

Олег Плиска

Comments Off

Если вы решили стать сервисной (а не производственной!) компанией, то изменить нужно будет многое. И беда в том, что определяющим фактором здесь станет культура.

Продуктовая» или производственная культура («Мы делаем Продукт!») должна трансформироваться в культуру сервисную. Увы, приказом по компании это сделать невозможно! Уже хотя бы потому, что культура очень инерционная штука.

Как огромный пароход на ходу, она еще долго будет двигаться по старому направлению. Несмотря на то, что рулевой на мостике уже давно выкрутил штурвал в крайнее положение, для того, чтобы развернуть свое судно. Сервисная культура должна наработаться, как мышцы у начавшего занятия культуриста. Только для этого нужна регулярность занятий. И вдохновляющие примеры из поведения руководителей.

Речь не идет о том, что руководитель должен подметать пол перед дорогим клиентом.
А о том, как ведет себя сам руководитель и на что он обращает свое внимание, вызывая правильный или неправильный резонанс в поведении сотрудников. Преданность руководства идее служения потребителю крайне важна. Но ее недостаточно. Она нуждается в подкреплении.

Во-первых, для совершенного обслуживания нужно иметь завидный HR-бренд. Т.е. нужно быть очень привлекательным местом для работы. И здесь будет недостаточно одной только зарплаты выше рынка или создания замечательных условий для труда. Нужны и умение управленцев компании замечать вклад сотрудников. И вознаграждать их за это.
И доступность руководителей. И эффективно выстроенная система вертикальных и горизонтальных коммуникаций внутри компании.

Всё вместе позволит вам создать не только HR-бренд, но и возможность ОТБОРА сотрудников с нужными профессиональными и личностными качествами, что крайне важно в сервисном бизнесе.
Система отелей Ritz-Carlton уже давно считается лидером сервисной индустрии. Но ее успех держится вовсе не на тех 2000 долларов, который каждый сотрудник может израсходовать на ликвидацию какой-то проблемы с Гостем отеля без разрешения менеджера. Этот пример стал давно общеизвестным и даже избитым. Правда, немногие заметили, что отель уже готов платить такую сумму не за ликвидацию случившейся проблемы, а за обретение Гостем нового необычайного опыта.

Например, портье услышал, как супруга гостя, которую тот передвигал в инвалидном кресле, пожаловалась на отсутствие возможности добраться на нем до самой кромки моря, на берегу которого расположен отель. На следующее утро на пляже был сооружен деревянный настил, который позволял довести инвалидное кресло до самой береговой полосы. Но именно эти 2000 долларов, которые портье мог истратить на сооружение настила, оказались в фокусе внимания журналистов.

О них много писали и пишут, забывая о главном. Что через сито отбора гостиничной сети проходит лишь каждый пятидесятый! Посредственность или человек, не имеющий склонности служить другим людям, не может правильно распорядиться этими самыми пресловутыми двумя тысячами! При норме отбора в 2% от общего числа соискателей доверять таким сотрудникам тратить эти деньги вполне разумно. Но если за воротами вашего предприятия не стоит очередь желающих у вас работать, тогда это будет совсем другая история…

После создания такого «иголочного ушка» отбора, которое себе могут позволить только известные HR-бренды, следующий вопрос - это создание системы обучения персонала.
Даже самый замечательный соискатель нуждается в том, чтобы он был адаптирован в компанию и отформатирован под соответствующую культуру. А это достигается в первую очередь обучением. Ценностным установкам бизнеса в первую очередь! Неслучайно, что именно Ritz-Carlton обладает лучшей системой обучения и подготовки сотрудников в США!

Поэтому если вы хотите стать сервисной компанией, начните с создания репутации хорошего работодателя! Настолько хорошего, чтобы у вас появилась возможность выбирать, а не довольствоваться счастливо закрытой «позицией». После чего создавайте сильную систему адаптации и обучения персонала. Это серьезно приблизит вас на пути к созданию сервисной компании.
Но и этого будет мало…
Олег Плиска

Comments Off
Автор: admin | 20.02.2013 в 3:15 | Рубрики Motivation attack, Бизнес-развитие

Не один раз уже на стадии “купеческого рукопожатия” слышу: только не надо никого увольнять! Как будто бы я хоть раз кого-то уволил. Я не увольняю.
Я предлагаю уволить. Всех. Разом.

“Сотрудник, который может объяснить, почему задание руководителя невозможно выполнить - возможно глубоко прав, но должен быть уволен.”
Заповедь от Тимура Гагина

Возможно, чтобы некоторых тут же снова взять обратно. Но уже на других условиях, с другими должностными инструкциями и, возможно, другими обязанностями.
Соглашаются не все. Если честно - единицы. Страшно. Хотя объясняешь. Что никакой “просадки” не будет. Что будет как в хоккее: “смена состава в ходе встречи”. Сначала наберём. Обучим-натаскаем. И уж потом - вечером уходят одни, утром приходят другие. Всё одно - страшно.
Кроме того - ведь это жестоко. Так нельзя с людьми. Будто бы это не бизнес-организация, а благотворительный фонд по поддержке малоимущих. И не мало - то же. Надо, говорят, воспитывать. И перевоспитывать. Ну прямо партком, ей богу!

Такое ощущение, что собственное здоровье, нервы, здоровые отношения в своей семье нынешние бизнесмены, уже только помыслив о бизнесе, кладут на его алтарь. Мол: а что делать? Дело - есть дело. Надо, мать его, чем-то жертвовать. И агнцами назначаются здоровье, нервы и отношения в семье. Вот такая хрень.

А это не агнец! Это - РЕСУРСЫ. Которые идут в РАСХОД. Точка. И ведь каждый знает, что прибыль = доход - расход. И чем тужиться в росте доходов, иногда можно тупо снижать расходы. Но агнец - это святое! Это “моя жертва”. А стресс… стресс мы снимем: два-три дня попьём водки… ну ладно - вискаря… и опять в бой. Знакомо? Знаю, знакомо.
А уволить - боже упаси! Пусть лучше тырят. Хамят клиентам. Грубят начальству. Это наш крест и нам его нести. Хотя говоришь, что увольнение - это и есть забота о людях. О себе и о них. Если не справляется человек. Тужится. Ну не может он улыбаться круглый день клиенту. Не может и всё тут. Зачем его насиловать?! И зачем самому мучиться? Про крадунов-жуликов и не говорю.
А эта всеохватная мания “с в\о”? Это вообще отдельная и очень весёлая песня. Всем… нет ну ВСЕМ надо с в\о. Чтоб дворник и уборщица и то были с в\о и Опытом Работы. И это при том, что ну каждая собака уже знает какое у нас там сейчас и “в” и “о”. Кажется, что при советах выпускники школ знали больше, чем нынешние в\о. Не говоря уже об умениях. А эти умеют только деньгу заносить. Очень надеюсь, что не все. Но гдеж и как жеж их “не всех” вычислить? Нереально.
А опыт? Если он такой опытный, то почему ушёл? Ах там мало платили?! Нам такой нужен? У нас лишние деньги? Или он там хреново работал? Нам ТАКОЙ нужен? Или там “урод начальник”? Такого хотите?!

Нам нужны другие
Те кто еще не зажрался. Те кто еще не научился обманывать начальство. Те кому еще не “вот уже где всё это!” То есть те, кто без опыта работы и без высшего, прости господи, образования. Наивные и неопытные нам нужны. Кстати не обязательно “до 25/35/45″ (вот еще один непонятный ценз), но обязательно наивные и неопытные. Вот ужас, да ведь?
А вот еще одна песня: “Уникальный Специалист”. Этот вообще шантажист. Ведь без Него фирма просто пропадёт! И это даёт ему право: а) требовать как можно больше; б) делать - как можно меньше; в) плевать на начальство; г) трепать ему (начальству) нервы угрозой увольнения.
В общем-то любой сотрудник (особенно с Опытом и в/о) стремится к “а” и “б”, да и на “в” и “г” в целом покушается. Но “Уникальный Специалист” пользуясь своей “незаменимостью” делает это в особо извращённых формах. С гораздо более тяжкими повреждениями для жертвенных овечек. Их ведь не быстро убивают. Их медленно запытывают до язвы, инфаркта, развода и т.д. и т.п. И “Специалисты” в этом самые большие заплечных дел мастера.

А делается все очень просто
Вместо трёх (к примеру) Уникальных остаётся - один. А на место двух других уникальных, на вдвое-втрое меньший оклад берётся четверо без опыта и в\о. И эта четвёрка отважных “Уникальному” делают обеспечение. Как в своё время делали Стаханову
в шахте и Покрышкину в небе. Всю чернуху. Мы научим. А Уникальный делает ТОЛЬКО то, что никто не сможет.  В нашей фирме.
И “Уникальный” быстро понимает, что на такие условия мы найдём десяток уникумов. И затихает. И вкалывать начинает. Часто даже за меньшие деньги. И те, кто без опыта и в\о тоже понимают, что больше нигде и никто их на такую работу не возьмёт. Ведь мы им платим выше, чем они смогли бы заработать на рынке со своим “опытом” и “без в/о”. НО ниже, чем мы платили бы “опытным с в\о”.
Скажете “деньги то платим те же!” Да. Деньги те же. Может даже чуть дороже. В деньгах. Может чуть дешевле. Но на круг все равно выход афигенная экономия ресурсов. Потому что наши “овечки” будут целее. И на длительной дистанции, как говорят трейдеры и профессионалы покера, мы в плюсе.
Таким “макаром” мы получаем сотрудников истово выполняющих свои обязанности. Это раз. Легко выполняющих свои обязанности (ведь мы их подбирали под конкретную деятельность). Это два. Легкую и быструю заменяемость сотрудника: у нас всегда толпа “без опыта и в/о” под рукой, а значит есть выбор. Это три. Ибо не нужны Уникальные. И мы точно знаем какие нужны. Да и Уникальные к нам в очереди. Ведь у нас для них - лафа: зарплата может и не самая высокая, но твой “полет” обеспечивает две эскадрильи “сосунков”. Ценят, значит.

Еще раз: это и есть - УПРАВЛЕНИЕ
Оно не требуется перманентно. Оно необходимо, когда нужно что-то изменить. Когда нужно повернуть.
А когда всё настроено. Когда все работает. Когда по прямой, то нужно по-Жванецкому: “Не надо помогать, Вы только не мешайте, пожалуйста”.
А постоянное, плановое, авральное вычёрпывание воды из лодки - это не управление. Это издевательство. Над собой. И над лодкой (сотрудниками).
Это, кстати, еще одна Большая Проблема. Когда все настроено и работает САМО, владелец-директор вдруг оказывается несколько не у дел. А энергия же прет. И привычка всю дорогу “аврально черпать” никуда не делась. И начинает наш товарищ “подруливать”. Со скуки. И для важности. И быстро возвращает корабль к нормальному и привычному наполеоновскому “без меня мои люди, как идиоты”. Чем закончил мосье Бонапарт - известно. Нам оно надо? Поэтому мы советуем таким товарищам открывать еще одно-два дела. Чтобы сюда руки не доходили.
Вот как-то так…
Где ставить запятую - решать, естественно, Вам.
Продолжение следует…

Владислав МАШИНЦЕВ

Comments Off

Илья Коноплев недавно рассказал мне о том, как во время визита в один из его магазинов, продавцы были искренне смущены тем, что потенциальный покупатель, пробежав взглядом по полкам магазина и не найдя привычных ему продуктов, покинул его, не сделав покупки.

Продавцы расстроились. Разумеется, владельцу бизнеса такую картину всегда приятно наблюдать - я имею ввиду не уход без покупки потенциального покупателя, а такую эмоциональную реакцию сотрудников. Но Илья заметил, что расстраиваться в данном случае продавцам не из-за чего. Поскольку нет причин.

Вполне возможно, что это был просто не их клиент. Ведь всем угодить невозможно. А нужно угождать только СВОИМ клиентам. Т.е. той целевой аудитории, на которую ориентируется бизнес. Ведь именно под их запросы должна выстраиваться ассортиментная и ценовая политика, именно под них должны оформляться торговые помещения и т.д… Под них, а не “вообще” и не “для всех”. И это правильно!

И старая догма: “Покупатель всегда прав!” должна быть переписана с изменением на “НАШ покупатель всегда прав!” Только тот, на которого ориентирован данный бизнес. Поэтому нужно хорошо представлять потребности выделенной вами группы людей, на которую вы равняетесь. Но и это еще не всё! “Не все клиенты одинаково полезны!” (в данном конкретном случае речь идет о клиент = потребитель!) Ведь есть весьма “средний” потребитель.

А есть потребитель, обслуживание которого приносит бизнесу в разы больше прибыли, чем потребитель средний. У всех бизнесов такие потребители есть. Задача любого бизнеса - очень четко понимать это. И не просто понимать, а структурировать свою клиентскую базу, выявляя кто и чего для вас стоит. Знаете ли вы своих “героев”, т.е. самых ценных потребителей продуктов вашей компании? Есть ли у вас четкие критерии этой “ценности” и не нуждаются ли они в пересмотре?

Ведь часто этот критерий один - объем закупок. А у покупающего много есть скидки и особые права (в условиях оплаты, в доставке и т.д.). И вполне возможно, что компания на таком клиенте зарабатывает меньше, чем на пяти средних. Хоть и продает в этом случае вагонами, а не ящиками… Но времени все эти церемонии обслуживания “крупняка” отнимают столько, что можно обслужить десять, а не пять средних клиентов. Следующий вопрос может показаться забавным, но он действительно важен.

А знают ли ваши сотрудники самых ценных клиентов компании? Да, это можете знать вы! И может знать маркетолог.
Но для всех остальных сотрудников это может быть неизвестно! Именно так бывает очень часто. Поэтому убедитесь, чтобы во всех контактных точках компании перечень “героев” был известен!

И, наконец, последний вопрос. Как вы можете дать знать этим самым ценным клиентам, что они для вас особые? Что вы можете сделать для их большего удовлетворения - особый режим взаимодействия, процедуры обслуживания, развитие отношений, выражение особой признательности, заботы и уважения?
Олег ПЛИСКА

Смотрите также:

Выкройка рубашки для мальчика

Выкройка пончо

Выкройка  пальто женского

Выкройка платья футляр

Как сшить платье

Как сшить бузку

Выкройка мужских брюк

Как сшить рубашку

Как сшить карманы на пиджак

Как вшить потайную молнию

Как сшить карманы на брюки

Comments Off
Автор: admin | 23.05.2012 в 3:15 | Рубрики Motivation attack

Я обожаю футбольные аналогии. Потому что то, что трудно воспринимать в рамках бизнес-тематики, легкодоступно для усвоения, если провести футбольные параллели. Ведь в футболе разбираются все. Даже те, кто не считает себя болельщиком.

Поэтому я расскажу одну футбольную историю.
В клубе «Анжи» из Махачкалы играет самый титулованный иностранный футболист в российском футболе. Его зовут Самуэль Это’О. Он выигрывал Лигу Чемпионов с двумя разными клубами - «Барселоной» и «Интер». И имеет самый высокий уровень зарплаты среди выступающих в России футболистов - 20 млн.евро в год. Казалось бы, с такой-то зарплатой живи да радуйся! Но нет, Самуэль на днях заявил, что в России катастрофический уровень футбольных полей, который не позволяет показывать высококлассный футбол. Более того, самый высокооплачиваемый легионер России недоволен и тем местом, которое занимает его клуб.

Седьмое место в чемпионате не позволяет клубу рассчитывать не только на попадание в Лигу Чемпионов, но даже в Лигу Европы! Что болезненно отражается на состоянии амбиций «звездного игрока». Вы заметили что-нибудь необычное в этой истории? Нет? И я тоже! К счастью, в футболе это совершенно нормально! И работодатель не кричит в ответ: «Да какой ты нападающий - ты же с ноября не забивал, а уже середина апреля?!» «Получая 20 млн евро на руки, ему еще и трава не такая мягкая?!» Или: «Ишь, рожу себе наел на наших харчах- прибавил после переезда в Россию уже
5 килограмм живого веса! И по полю ходит, а не бегает уже!»

Но если это перенести в бизнес-плоскость, то, уверяю вас, история воспринималась бы совсем по-другому! Поднялась бы волна возмущения. Предприниматели бы роптали. Шутка ли - сотрудник компании, имеющий действующий контракт с работодателем, смеет говорить о том, что ему что-то не нравится в компании, где он работает! Жемчуга ему мелки!
И это при том, что зарплату ему начисляют строго в соответствии с оговоренным размером и сроками! Да что там зарплату - ему даже для частых полетов в Италию предоставляют частный бизнес-джет владельца клуба. Чтобы игрок не утомлялся от пользования регулярным авиасообщением.

Конечно, нашим работодателям публичное проявление недовольства сотрудником кажется чуть ли не святотатством! «Не нравятся получать наши российские рубли - езжай домой!» - закричала бы наша бизнес-общественность, если бы речь шла не о футбольной звезде мирового уровня, а о простом наемном работнике.

И: «Ату его!» еще долго бы отражалось эхом - достаточно посмотреть наш ЖЖ! Между тем, хочется напомнить всем, кричащим: «Да как он смеет!», что крепостное право в России отменили еще в 1861 году! И сотрудник не является собственностью работодателя. А есть вполне независимая личность, которая имеет право принимать или не принимать то, что его раздражает или не устраивает на том рабочем месте, где он трудится или трудился. Более того, эта личность имеет полное право говорить о том, что он считает несправедливым, глупым, причудливым или дурно устроенным.

Говорить не у себя на кухне, а публично - в своем блоге, например. Кто может отказать в этом праве любому человеку?! Если это не оговорено специальным соглашениями с работодателем, разумеется. Но на нашей почве это вызывает крайне болезненную реакцию. «Нельзя выносить сор из избы!» Почему? А если просто не сорить в избе? Тогда и выносить нечего будет! Всепроникающая публичность и возможность беспрепятственно распространять информацию - это ведь не зло. А, скорее, добро. Потому что оно может и должно гармонизировать нашу бизнес-среду.

Если работодатель будет опасаться того, что его недостойное поведение по отношению к своим сотрудникам станет достоянием общественности, то разве это плохо? Или если приворовывающий на рабочем месте сотрудник будет опасаться того, что он может попасть в «черные списки» неблагонадежных сотрудников, которыми делятся между собой работодатели одной отрасли - это зло? Совсем нет. С судебным преследованием работодатель может связываться не захотеть, но вот сделать так, что все работодатели в отрасли будут знать о том,что сотрудник может воровать то, что охраняет, сейчас довольно просто.

Нужно только понимать, что публичность - это улица с двухсторонним движением. Где негативная информация может распространяться как о наемном сотруднике, так и о работодателе. В чем здесь проблема и почему работодателя нужно считать священной коровой, которая непогрешима - я не понимаю! Знаете что произошло бы с Самуэлем Это’О, если бы он был обычным наемным работником и заявил о том, что трава на корпоративном стадионе не такая мягкая, как в Италии, а в корпоративной столовой невкусно кормят? Раздались бы раздраженные голоса, вроде: «А ты кто такой?», «Это мой бизнес - не нравится, так вали себе!»
Именно такова наша деловая культура. Но это позиция слабого, неуверенного в себе самодура. Потому что уход любого талантливого сотрудника - это всегда потеря конкурентоспособности компании. Это потеря веры сотрудников в то, что всё может измениться в позитивную сторону. «Уж если такого талантливого сотрудника распнули и дали пенделя, то что говорить о просто хорошем?!» - думают про себя сотрудники.
И тогда наступает торжество посредственности.
Собственно, это и есть главная болезнь российского бизнеса - торжество посредственной серости.

Серости - потому что такие сотрудники не способны ни на совершенный сервис, ни на непрерывную оптимизацию бизнес-процессов, ни на создание совершенных продуктов. Серости - потому что такие сотрудники умеют только смотреть в рот начальнику и с восторгом хлопать в ладоши, одобряя его решения. Ведь посредственности просто не умеют конкурировать на рынке труда и в другом месте, где они бы могли не стесняться собственного голоса, их не ждут. Не ждут по причине низкой квалификации. Поэтому главной своей компетенцией посредственности считают умение льстить руководству, соглашаться на всё и быть удобным, как ручка чемодана. Это талантами управлять непросто! Но зато таланты сосредоточены на повышении эффективности…

А вот посредственные исполнители готовы довольствоваться и низкой (а часто к тому же «серой»!) заработной платой, и хамским отношением от работодателя или отвратительными условиями работы. Именно посредственности - это питательная среда российского бизнеса. Они готовы перебежать в другую компанию за прибавку в 5% к зарплате.
Но дело вовсе не в этих не уважающих себя людях! Потому что любой бизнес привлекает к себе тех людей, которые его достойны. А ответственность всегда лежит на работодателе.

Потому что это именно он выстроил такую систему ценностных приоритетов, которая привлекает к себе только посредственностей. Потому что это именно он не создал привлекательных условий для требовательных к уровню менеджмента в компании талантов. Потому что это именно ему привычно опираться на тех, кто не имеет и не хочет иметь собственное мнение.

Беда только в том, что для того, чтобы двигаться вверх, опираться можно только на то, что дает некий уровень сопротивления. А посредственности - это мягкая, вязкая и даже зыбкая среда. От которой не оттолкнешься… Потому у нас и такие дела в нашем «футбольном» хозяйстве…
Олег Плиска

Смотрите: выкройка мужских брюк, выкройка мужских шорт, выкройка мужских трусов

Comments Off

Я не могу писать о компаниях, где работал как консультант. Потому что руководители очень нервно реагируют на любое упоминание о себе даже в самой завуалированной форме, без указания компании, отрасли и региона.

А порой они даже узнают себя в историях, которые я рассказывал совсем о других людях! И предъявляют мне претензии, обижаясь…

Поэтому я не стану рассказывать никаких историй о руководителях компаний. Хотя они очень нужны для того, чтобы владельцы и руководители компаний могли задуматься. Анализируя чужой опыт и сравнивая его со своим…

Но дело в том, что актуален этот вопрос потому, что развитию наших бизнесов препятствует часто именно культура управления и сложившиеся управленческие традиции. Поэтому я опишу ситуацию с одним из руководителей. Только не бизнес-компании, а такой некоммерческой организации как ТСЖ.

Полагаю, что каждому известно что такое товарищество собственников жилья, кого оно объединяет и какие у него цели. Так вот в одном из московских ТСЖ есть Председатель правления. Назовем его Иваном Петровичем Сидоровым. Он предприниматель, владеющий несколькими компаниями, заводами и даже судами. Вполне типичный герой нашего времени, чем и интересен! Уже хотя бы потому, что в прошлом он был в погонах и не малых.

Жильцы его называют Генерал (хотя вполне возможно, что он всего лишь полковник!). Возглавляет правление ТСЖ он уже 10 лет.

У меня была возможность взглянуть на работу этого ТСЖ изнутри. И я хотел бы отметить всего лишь три момента, которые, как мне кажется, принципиально не позволяют быть человеку, занимающему этот пост, эффективным руководителем.

1. В доме, где Генерал возглавляет ТСЖ, у него квартира площадью 130 квадратных метров. Но некоторое время назад он купил трехсотметровую квартиру в доме на Таганской площади в одном подъезде с Лолитой Милявской. И, понятно, что мысленно он уже там, на Садовом кольце.

Помнится, что в одной старой советской комедии был такой тост: «Так выпьем же за то, чтобы как бы мы высоко не летали, мы бы никогда не отрывались от своего коллектива!» … В данном случае, понятно, ни у руководителя, ни у его «подчиненных» нет общности интересов и они не могут ощущать себя «в одной лодке».

Такая «оторванность» совершенно типична для российского владельца бизнеса! Который может считать, например, увлечение яхтами, лошадьми или гольфом своим главным делом жизни, а управление и контроль за своим бизнесом - факультативом, на который он вынужденно отвлекается… Который может купить себе “Порше”, тогда как его управленцы могут себе позволить только “Калину”. Который… Далее я могу привести еще три десятка факторов, разрывающих хоть кажущуюся общность руководителя и его подчиненных…

2. Второй пункт является развитием первого. Он о такой проблеме как способность ощущать социальные, эмоциональные и рациональные потребности подчиненных. Правление ТСЖ стоит на страже интересов жильцов дома в отношениях с сервисной компанией, поставляющей услуги управления коммунальным хозяйством дома.

И однажды Генералу пришло письмо от этой компании о наличии у него задолженности по оплате коммунальных платежей. Тот был возмущен! И на заседании жаловался другим членам правления ТСЖ, что, мол, управляющая компания совсем обнаглела. «Мне вообще все равно сколько платить за жилье - сколько прислали, столько я и оплачиваю. И вдруг задолженность! Откуда?!» Лично я не понимаю, как председателем правления ТСЖ может быть человек, который совершенно не чувствителен к фактору величины коммунальных тарифов!

Ему может быть все равно, но что делать учителю, который живет с ним на одной лестничной площадке и который должен половину своей зарплаты отдавать на оплату коммунальных платежей? Как он может надеяться, что такой председатель правления будет понимать его заботы и отстаивать его интересы? А не отделились ли вы от своего коллектива приемной, секретариатом, охраной, записью на прием? Знаете ли о чем говорят в курилках и коридорах вашей компании?

Понимаете ли вы, что сейчас больше ценят ваши подчиненные - возможности обучения и развития, карьерный рост, медстраховку или уровень зарплаты? Как давно вы были в гостях у ваших потребителей, которые используют у себя на месте ваши продукты? Что они думают о ваших продуктах, о вашем сервисе? Или это дело одного лишь маркетолога компании?

3. Замечу сразу, что Председатель правления избирается жильцами. В отличие от руководителя, который назначается либо владельцем бизнеса, либо высшим руководителем. Но даже избираемая должность никак не побуждает председателя правления коммуницировать с жильцами.

За десять лет работы ТСЖ ни в одном подъезде не было вывешено информационного сообщения о работе правления ТСЖ. Я очень этому удивился: «Вы же обязаны доносить эту информацию до своих “избирателей” - ведь реальная работа правлением ведется!» «Я никому ничем не обязан! Раз меня избрали - значит, доверяют!» - отвечает председатель правления, оправдывая свое нежелание информировать жильцов о той работе, которая ведется правлением.

Казалось бы - совершенно обычная и понятная вещь. Я говорю о необходимости «продавать» свои решения, объяснять их, информировать о смысле принимаемых решений. Но руководители не считают необходимым делать это - это совершенно типичная картина. А без этого невозможно вовлечение в дела компании подчиненных.

Это всё признак низкой культуры управления, который можно характеризовать случаем, произошедшим с Генералом. Он решил облагородить внутренний двор дома красивыми деревьями. Дело благое! И купил на свои собственные 50 тысяч рублей туи. Садовник их высадил. Деревья с трудом, но прижились. Жильцы их видят. Но сбрасываться на оплату этих деревьев никто не торопился. На что Генерал сказал: «Да ну их! Пусть это будет моя инициатива и мой вклад в озеленение придомовой территории!» Потому что ему привычней своим кошельком исправлять свое неумение коммуницировать с подчиненными.

Часто руководитель берется делать все сам. «Да пока им объяснишь, что делать нужно! Проще самому все это сделать!» - если вы слышите такие слова, то знайте - это свидетельство низкой культуры управления! Потому что вопрос стоит так - не умеешь общаться, значит не умеешь управлять!

В заключение, я хочу обратить ваше внимание, что текст этот посвящен не проблемам коммунального хозяйства. Речь идет об управленческой культуре и сложившихся традициях отечественного менеджмента. А моя статья - не что иное, как повод для вас проверить себя по этим трем упомянутым критериям. Надеюсь, что вы управляете совсем не так! А если именно так, то о вашем будущем Остап Бендер сказал бы: «Миллионера из него не получилось - пора переквалифицироваться в управдомы!»
Олег ПЛИСКА

Выкройки платьев

Выкройка женского комбинезона

Comments Off
Автор: admin | 13.04.2012 в 3:15 | Рубрики Motivation attack

Один мой ЖЖ-друг в своем блоге описал прием, который он применяет на переговорах в Турции. Зная турецкий язык, он “включает ябанджи”. То есть притворяется иностранцем, который ничего не понимает из того, что ему говорят партнеры по переговорам…

А те, ощущая языковую разницу, между собой обмениваются информацией совершенно беспечно, выдавая свои истинные намерения: “Есть отличный способ выяснить, стоит ли иметь серьезные финансовые дела с турецким бизнесменом (застройщиком, агентом и т.п.).

Нужно притвориться простоватым, ничего не понимающим и не знающим языка иностранцем. И посмотреть что будет. Если вас воспринимают как легкую добычу - бегите прочь. Равноправного партнерства все равно не получится. У меня так отсеивается очень большое количество рабочих контактов.

Но не дай вам бог действительно быть ничего не понимающим и не знающим языка иностранцем. Не пожалеют…”(ц)
На самом деле такой прием давно известен. И применяется уже много веков. Он хорош уже тем, что позволяет иметь дополнительное время для принятия решений. Ведь пока партнер произнесет свою речь, пока переводчик эту речь переведет - у вас есть выигрыш во времени…

Я же при работе на выставках использовал другой прием. Речь, правда, идет не о выставках в Ганновере или Кельне. А тех, которые проводятся внутри страны. Так вот будучи совладельцем компании и генеральным менеджером, я имел “выставочную” визитку, где значился простым “ведущим специалистом”.

Такая позиция провоцировала переговорщиков на самые забавные подходы. От предложений работать за “откат” до попытки купить у меня клиентскую базу или коммерческие секреты компании. Работа на выставке “снизу” знакомила меня с целым спектром разных двусмысленных предложений. Потому что контактеры воспринимали меня как наемного сотрудника, а не владельца бизнеса. И все подходы становились мне известны.

Разумеется, контактеры после выставки возвращались к своим подходам. И пытались зайти в компанию уже в штатном режиме. Но когда сэйлз-менеджер приходил и с ошалевшим видом пытался завести речь об очень интересном предложении от компании Х, то я ему мог сформулировать НАСТОЯЩЕЕ предложение от этой компании, о котором я узнавал на выставке. И тогда смущенный сэйлз убегал из кабинета, покраснев…

Поэтому полезно не только простому сэйлзу дать визитную карточку с высокой позицией для придания ему веса. Но и самому иметь карточку “ведущего сотрудника”, чтобы иметь возможность увидеть жизнь как она есть, с самого низа…
Олег ПЛИСКА

Comments Off
Автор: admin | 20.01.2011 в 1:13 | Рубрики Motivation attack

Великий футбольный тренер Валерий Васильевич Лобановский большую часть года проводил на сборах команды на тренировочной базе или на выездах команды в другие города. И со своей семьей виделся по “остаточному принципу”, всего себя посвящая Делу.

Однажды в городской квартире на день рождения мэтра собрались гости. И дом был наполнен многочисленными подарками. Одним из которых был огромный прямоугольный торт, выполненный в виде футбольного поля с воротами. Середина этого “поля” была украшена большим мячом, изготовленным из шоколада. Читать полностью…

Comments Off
Автор: admin | 31.03.2010 в 4:16 | Рубрики Motivation attack

“Южная столица - Ростов”, СМИ

Вот и прошли три праздничных дня. И это только праздничные! А ведь еще были предпраздничные четверг и пятница, полные суеты, покупки и вручения подарков, произнесения праздничных здравиц в честь прекрасных дам в наших бизнес-организациях.
Руководители компаний, от которых самый наирадивейший сотрудник компании в обычное время даже не надеется услышать доброго слова, в предпраздничную пятницу расточали слова похвалы в адрес сотрудниц. И эти чудеса происходили не где-то, а в нашей бизнес-среде, где торжествует репрессивное управление!

В любой компании депремирования, выговоры, штрафы и увольнения имеют значительный численный перевес над поощрениями, премированием и чествованием лучших. Беда только в том, что наказания и устрашения за неправильное поведение (методы кнута!) куда менее эффективны, чем поощрения за поведение правильное, т.е. за желаемое для организации (методы пряника).

Заметить и поощрить подчиненного за правильное поведение в несколько раз полезнее, чем наказать за отклонение от желаемого поведения - таковы выводы проведенных социально-психологических экспериментов. Но воз у нас (в нашей культуре управления) и ныне там… Поэтому здравицы в честь сотрудниц со стороны руководителей “бессмысленны и беспощадны”. Ведь одаривают и хвалят не лучших, а всего лишь тех, кто подходит по половому признаку - накануне женского праздника все дамы-сотрудницы хороши в равной степени!

Профессор А. Пригожин, исследовавший причины дезорганизации, заметил, что негативные стимулы не симметричны позитивным. И что не бывает “датских” (т.е. под дату) наказаний. В то время как “датские” поощрения общеприняты - все могли это наблюдать в своих компаниях в конце позапрошлой недели.

Я рискну внести свой вклад в развитие “управления по российским стандартам”. И предлагаю позитивные и негативные стимулы сбалансировать, т.е. ввести принципы симметрии. Если уж есть “датские” поощрения, то несправедливо было бы не ввести и “датские” наказания.
Меня к этой мысли, подтолкнул вот какой случай. Торопясь утром на деловую встречу, я решил забежать за парой коробок конфет в сетевой продуктовый магазин. На крыльце которого три сотрудницы в ярко-красной форме курили, обсуждая то, как они провели праздник и чем их одарили мужчины. Обмен впечатлениями был настолько оживленным, что дамы даже не замечали, что они мешают входящим и выходящим покупателям, вынужденных с полными пакетами в руках бочком протискиваться между загородившим им дорогу сотрудницам магазина с сигаретами в руках.

Но почему бы руководителю магазина не подарить накануне праздника одной из этих сотрудниц не только цветы и денежную премию в конверте, но и большой пластмассовый паровоз? Приз “Наш паровоз” для того, кто больше всех времени проводит с сигаретой на крыльце магазина. Опция - исполнение в караоке обладательницей приза песни “Наш паровоз - вперед лети!” при проведении корпоративной вечеринки.

В колбасном отделе магазина была очередь из нескольких покупателей, что совершенно не мешало сотруднице этого отдела стоять, повернувшись спиной к покупателям и говорить по мобильному телефону. Мне кажется, руководитель мог бы вручить ей приз “Телефонных дел мастер” в виде большого надувного телефона.
Вы еще не забыли номер Славы Полунина - “Асисяя” с таким телефоном?
Полагаю, что почти в любой компании есть дама, которая весь день говорит по телефону. Причем она отнюдь не является сотрудницей колл-центра. И разговоры у нее совсем не деловые.

Поэтому, находящиеся в одном помещении с ней сотрудники могут узнать из этого телефонного обмена все подробности личной жизни героини, вплоть до интимных, безо всякого желания - только потому, что “Телефонных дел мастер” не считает необходимым скрывать все детали своей частной жизни. Как, впрочем, и работать в рабочее время…
Так почему же не сбалансировать поощрение с наказанием, вручив одной рукой цветы и конвертик, а другой приз - надувной телефон?

А если кассиру сетевого магазина, которая ни разу не улыбнулась своим покупателям, подарить на праздник вместе с цветами и картину по мотивам сказки “Царевна-Несмеяна” или билеты на детский спектакль, поставленный по мотивам данной сказки? Впрочем, про “улыбаться” у нее нет ни слова в должностной инструкции! Про сканирование товара и пробитие чека там есть и вполне категорично, а вот об улыбке там ничего не говорится.

Хотя, вполне возможно, что продуктом правильного исполнения кассиром своих функций, есть не выбитый чек с полным соответствием сделанным потребителем покупкам, а “хорошее настроение покупателя”.
А соответствие чека покупкам - это не цель, а всего лишь необходимое условие… Впрочем, это уже проблема составителя такой инструкции.

“Услышал царь:
- Что? Как? Кто, кто развеселил мою дочь? - спрашивает.
Встала тут Несмеяна-Царевна, улыбается:
- Вот этот человек! - и указала на Работника.” (ц)
Правда в нашем случае это должен быть работник управления, т.е. менеджер, умеющий довести до сотрудников ожидаемый результат их деятельности… Но вы даже не спорьте - есть еще куда совершенствовать наше управление “по российским стандартам”!
И да здравствует симметрия?
P.S. Статья не является постпраздничной компенсацией автора и направлена не против прекрасной половины человечества, а против “рашн бизнеса” и его методов управления! А мои предложения дарить подобные подарки сотрудникам всего лишь ирония. Горькая…
Олег Плиска

Comments Off
Автор: admin | 17.03.2010 в 4:16 | Рубрики Motivation attack, Успех

“Южная столица - Ростов”, СМИ

Правило 15. ПРИНИМАЙТЕ ВСЕ “КАК ЕСТЬ”
“Счастье - это функция, результат которой зависит от вашей способности принимать все “как есть”.
Вернер Экхард

Сколь многие из нас ведут борьбу со своей жизненной ситуацией? С ситуацией в семье? В обществе? В мире окружающем нас?
Вас штрафуют за неправильную парковку? Всех иногда штрафуют. Вы оплачиваете штраф, вы были не правы. Теперь уже с этим вы ничего поделать не можете.
Как вы поступаете далее? Способны ли вы просто сбросить это со своих плеч, принять это “как есть” и продолжить свой счастливый день?
Или, что более вероятно, вы будете стонать об этом следующие три дня - делясь этим горем со всеми, кого встретите? Позволите ли вы этому событию испортить вам настроение? Разозлить вас? Запятнать ваш день?
Если вы похожи на большинство людей, вы выберете последнее. А ведь это самый простой пример.
Возможно, вы боретесь с требованиями вашего сына-подростка предоставить ему полную свободу. Или общество не принимает вашу сексуальную ориентацию. Или то, как вы выглядите.
Или, проще говоря, вы просто не можете примириться с тем, какие карты “раздала” вам жизнь.
Вместо того, чтобы вести внутреннюю борьбу, разве не лучше сначала примириться с ситуацией, а уж потом начать менять то, что вы хотите изменить, если вы еще не передумали?
Приняв существующее положение вещей, вы освобождаетесь от негативных эмоций. Ваши мысли обретают ясность. Вы становитесь счастливее. Вы испытываете больше свободы.
Принимайте все “как есть” и вы будете счастливы.

Правило 16. ДЕЛАЙТЕ ЗАРЯДКУ И ПРАВИЛЬНО ПИТАЙТЕСЬ
“Если бы больше было тех, кто считает еду, веселье и песни ценнее накопленного золота, наш мир был бы радостным местом”.
Дж. Р.Р. Толкиен

Знаете, исследования показывают, что как физические упражнения, так и правильное питание оказывают СУЩЕСТВЕННЫЙ эффект на уровень вашего счастья.
Во-первых, умеренные физические нагрузки по крайней мере 3 раза в неделю до небес поднимают ваш уровень серотонина и эндорфина - это природные химические элементы, которые заставляют вас чувствовать себя “хорошо”, они натягивают улыбку на ваше лицо.
И вот еще что: самые лучшие физические упражнения, которые помогают вам чувствовать себя счастливым, не требуют от вас даже того, чтобы вы записались в спортзал. Просто прогуляйтесь в течение 40 минут, и вы сможете насладиться приливом счастья. Вы не только получите пользу от возросшего уровня серотонина, мелатонина и адреналина в крови, но также насытите свой мозг кислородом, что в свою очередь улучшит вашу память и способность фокусироваться.
Во-вторых, потребляя более “здоровые” продукты, вы можете превратить себя в более счастливого человека.
Например, знаете ли вы, что ваш уровень Омега3 (рыбий жир) может серьезно повлиять на то, насколько счастливым вы себя ощущаете? В Германии, где потребление морепродуктов достаточно низкое (в связи с географическим расположением), количество людей, страдающих депрессией, велико. В Японии же, где вы можете найти суши-бар на каждом углу, уровень депрессий гораздо ниже.
Так какие же продукты необходимо есть, чтобы стать счастливее?
Скажем так, практически любые рыбные продукты и орехи творят чудеса. Также можете попробовать индейку, спаржу, семена подсолнечника, ананасы, бананы и лобстеров. Эти продукты наполнены химическими элементами, которые тело преобразует в серотонин, что способствует хорошему здоровью.
Итак, убедитесь в том, что вы правильно питаетесь и занимаетесь физическими упражнениями, и вы будете счастливы.

Правило 17. ВЗГЛЯНИ НА ВСЕ ИЗДАЛЕКА И НЕ ПАРЬСЯ
“Если не поднимешь глаза, то подумаешь, что ты и есть вершина всего”.
Антонио Порчиа

Прямо сейчас, в твоей жизни есть определенный набор приоритетов. Приоритетом номер один может быть деловая сделка, над которой ты работаешь в данный момент. Номер два возможно является ипотека, с которой ты действительно пытаешься расплатиться. Приоритет номер три - это твой отпуск. Это ваши текущие приоритеты.
Но разве не забавно, как жизнь иногда потрясает нас и возвращает нас обратно на землю - напоминая о том, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО важно в жизни. Напоминая о том, какие истинные приоритеты должны быть.
Я говорю о том состоянии, о том восприятии жизни, которое возникает, когда один из членов семьи покидает этот мир. Или, когда вы избегаете автомобильной аварии. Или о том моменте, когда рождается ваш первый ребенок.
Мы вдруг начинаем смотреть на мир с высоты миллионов километров. Мелкие споры больше не достойны нашего внимания. “Значимость” бизнеса, кажется, мгновенно исчезает. Мы лишь хотим выразить свою любовь тем, о ком мы заботимся.
У жизни есть одна привычка - она напоминает нам о важных вещах всякий раз, когда мы о них забываем. Вы не забыли о том, что действительно важно в вашей жизни?
Не жертвуете ли временем, которое необходимо уделить семье, ради завершения бумажной работы? Не проводите ли вы дни напролет, жалуясь обо всем, раздражаясь по мелочам? А вот вам простая правда: через час вы можете уже быть мертвы.
Вы никогда, повторяю - никогда, не знаете, что вас ждет “за углом”. Поэтому, попытайтесь постоянно “глядеть издалека” на свое сегодняшнее положение, вспоминайте об истинных жизненных приоритетах.
Итак, постоянно бросайте взгляд на свою жизнь издалека и не парьтесь по мелочам - тогда вы будете счастливы.

Правило 18. СМЕЙСЯ, ТАНЦУЙ И УЛЫБАЙСЯ!
“Дружелюбное отношение, улыбка полная добра, одно лишь верное решение и жизнь твоя - хороша”.
Неизвестный автор
На прошлой неделе я решил посетить местный клуб буддистов. В клубе проводилась дискуссия о природе счастья. “Просвещенный” учитель мягкой походкой прошел в центр сцены, его движения напоминали движения улитки, что весьма соответствовало манере его речи. Говорил он о том, что делает нас счастливыми.
Дискуссия продолжалась около двух часов. Но вот в чем суть. Учитель, за все время беседы, ни разу не улыбнулся и не рассмеялся. Но и это еще не все… в аудитории тоже никто не улыбнулся и не рассмеялся. Просвещенный учитель? Я так не думаю. Возможно прилагательное “скучный” подойдет лучше.
Настоящее счастье, личностное развитее, свобода - все это исходит изнутри, а внешне проявляется в сияющих лицах, улыбках и смехе. Гляньте на Далай Ламу.
Как только вы начнете применять описанные в книге правила, вы непременно станете счастливее, радостнее - это произойдет естественным образом. Но почему бы не помочь вам на этом пути? Как?
Для начала - начните танцевать! Исследования показывают, что танец - это самый ЛУЧШИЙ способ немедленно усилить свое ощущение счастья.
Но на этом не стоит останавливаться. Держите в своем автомобиле несколько CD дисков с приятной музыкой, наклейте на обои фотографии, которые улучшают ваше настроение. Смотрите больше комедий. Во время работы слушайте музыку в своем плеере iPod. Смотрите сериал The Simpsons, в конце концов.
Поэтому, прямо сейчас - Смейтесь, Танцуйте, Улыбайтесь - и вы будете счастливы.
Карл Мур “18 принципов Счастья”
Перевод Дмитрий Балезин

Comments Off