Автор: admin | 22.12.2009 в 4:16 | Рубрики Менеджмент

“Южная столица - Ростов” №23(168), СМИ

Советского министра иностранных дел А.А. Громыко называли господином “Нет”» - за неуступчивость на переговорах. Наверное, с ним было трудно иметь дело. Но, по крайней мере, он всегда прямо говорил, что думает. Есть люди, которые по складу характера не способны прямо сказать «нет».

Такой Хозяин не может, глядя в глаза, отказать своим работникам, партнерам, клиентам.
Внешне вполне решительный и уверенный в себе человек, он, в лучшем случае, может сделать выговор или сказать «нет» по телефону - и то только потому, что телефонный разговор можно прервать в любую минуту.

Работник, придя в кабинет такого Хозяина, например, для того, чтобы попросить прибавку к жалованью, встретит полное понимание. Его даже похвалят за отличную работу. Однако, окрыленного ласковым приемом работника, уже прикидывающего, как он потратит будущие деньги, через пару дней ждет сюрприз - увольнение.

Официальная причина: «реорганизация и оптимизация организационной структуры», истинная - «за наглость».
В мягком варианте работник может как минимум на год забыть о каких-либо денежных надбавках и повышении по службе.

Согласие такого Хозяина на что-либо - не более, чем фигура речи, и со стороны работника будет глупо принять его за чистую монету до тех пора, пока оно не будет подтверждено практическим действием или необходимой подписью.

Обычная практика «робкого тирана» - действовать через менеджеров, которым и достается неприятная обязанность объяснять своим сотрудникам, что ими недовольны, что они переведены в другой отдел, им объявлен выговор или они уволены.

Господин “Да” не в состоянии сказать «нет» и на переговорах. Даже если его категорически не устраивают условия и цены, он говорит, что ему нужно все хорошо обдумать и проанализировать.

В общении с просителями и потенциальными партнерами он использует туманно-подтверждающие фразы: «Почему бы нет?», «Не вижу проблем», «Это интересное предложение», после чего отсылает посетителей к своим подчиненным, которым дает четкую инструкцию послать их подальше.
Злодеями в итоге оказываются его ни в чем не повинные сотрудники.

Если просителю удается еще один раз прорваться к Господину “Да”, чтобы выяснить, почему же ему все-таки отказали, то в ответ он услышит возмущенные слова об «идиотах, которые все не так поняли», что он снова даст поручение, приказ, задание, после чего сам вопрос с помощью многоходового делегирования запутывается так, что просители и потенциальные партнеры, так и не разобравшись, кто же дал команду отказать и с кем все-таки здесь надо договариваться, оставляют Господина “Да” в покое.
Сергей Занин

Comments Off
Автор: admin | 17.12.2009 в 6:18 | Рубрики Менеджмент

“Южная столица-Ростов” №12(81), СМИ

Когда в моей компании работало три человека, я даже не знал о существовании и уж тем более не думал о необходимости определения структуры. Когда в компании работало 12 человек, мы распределили обязанности и определили структуру управления, распечатали и вывесили на доску схему оргструктуры компании.Когда компания насчитывала более 50 сотрудников - ничего не изменилось. В скором времени мы достигнем штата в 100 человек, структура компании подвергнется теперь уже запланированным изменениям, но, самое главное, она по-прежнему будет управляемой.

Если вы дочитали до этого абзаца, можно говорить о том, что у вас в целом сформировалось общее понимание главных проблемных аспектов создания системы и управления ею, и теперь следует перейти к первым шагам в обозначенном направлении.

Театр по-прежнему начинается с вешалки, любая компания все также, как и много лет назад, со структуры. Говоря о структуре, сразу же хочу предупредить вас о том, что мы не будем рассматривать иерархические, линейные, линейно-штабные, дивизионные и иные организационные структуры.

Мы будем работать над осознанием необходимости и основами ее создания в рамках вашего видения деятельности компании. Все в этом мире, так или иначе, имеет структуру, ваша компания - не исключение.

ЧТО НЕОБХОДИМО УЧЕСТЬ ПРИ РАБОТЕ НАД СТРУКТУРОЙ?
Необходимо учесть один момент, который в настоящее время то ли забывают, то ли попросту игнорируют, не придавая ему никакого значения.

Помимо отделов, подразделений, департаментов, существующих в вашей организации, важно включать в структуру компании, с которыми вы сотрудничаете, например, поставщиков, компании, которые выполняют для вас те или иные услуги, например, клининговые.

В данном случае речь идет об аутсорсинге. Этого включения, почему-то никто не делает, а это, бесспорно, является важным аспектом. Вы должны знать, какое место занимает перевозчик - транспортная компания, бухгалтерия, переданная аудиторской компании, поставщики, субподрядчики.

Для чего это нужно? В рамках вашей организации не должно быть пробелов и белых пятен. Каждый должен видеть, кто, как и с кем взаимодействует.

Ваш поставщик играет не менее важную роль, чем, предположим, отдел доставки, работающий в вашей компании, так почему, в таком случае, в структуре не указывается поставщик? За уборку, которая передана клининговой компании, отвечает кто-то из ваших сотрудников, а кто именно?

ЧТО ТАКОЕ ГРАФИЧЕСКИ ОФОРМЛЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?
Организационная структура любой компании - это не просто графическая схема, включающая в себя прямоугольники, в которых указаны наименования отделов, а линиями отмечены взаимосвязи между ними.

Собственно, сама структура отражает принцип работы всей компании на основе взаимосвязей, а задача оформленной на бумаге в виде графика структуры заключается в передаче четкого понимания, кто и кому подчиняется, а также какие уровни выделены в компании.

КОГДА ПРИСТУПАТЬ К ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ?
Оптимизация структуры и ее новая форма появляется только после того, как подготовлена программа по оптимизации бизнес-процессов, когда определены цели и то, как каждый из этих “прямоугольников” путем взаимодействия влияет на достижение этих целей.

С ЧЕГО НАЧАТЬ ОПТИМИЗАЦИЮ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ?
Для начала про оптимизацию. Мы говорили о том, что оптимизировать ничего не нужно, это дорого, трудоемко и зачастую бесполезно, нужно все ломать и строить заново. Структура компании- это то, что придется оптимизировать. Я думаю, совершенно понятно, что заменить людей, навести документальный порядок - это нечто иное, нежели форма деятельности всей компании.

Мы можем что-то исключить из вашей структуры, что-то добавить, но мы не можем выполнять те действия, которые способны привести к тому, чтобы организация прекратила свое существование. В частности, мы не имеем возможности уничтожить всю структуру - в таком случае компании попросту не будет.

Стоит уточнить, что, говоря об оптимизации структуры компании, мы ведем речь не только об ином подходе к выделению каждой существующей или планируемой структурной единицы, но и о другом способе упорядочивания этих единиц в целое путем определения взаимодействия.

Конечно же, существует более десятка аргументов в пользу того, что сама по себе структура “это уже хорошо”. Но нам необходимо поработать над тем, как создать нечто большее, чем просто “хорошо”, тем более что понятие “хорошо” является отдаленным, не понятным и размытым.

Начать же нужно с предварительной диагностики действующих структур организации - управленческой, функциональной, а также кадровой - это проводится для определения узких мест и выявления нарушений логики взаимосвязи в функционировании каждого “прямоугольника”.

Этап определения структуры крайне важен и пренебрегать этим не стоит. Могу утверждать, что вам потребуется минимум усилий на оформление структуры компании, как в голове так и на бумаге, так что ничего не должно мешать сделать первые шаги в этом направлении.

В большинстве компаний организационная структура сложилась стихийно, при этом и система управления была основана на предыдущем жизненном опыте руководителя. Разумеется, что такая структура, а значит, и система управления не могут являться оптимальными в рамках развивающейся организации.

При построении структуры учитывается целый ряд факторов, в результате чего выполняемые обязанности перераспределяются от одного сотрудника к одному или нескольким, каждый из которых начинает отвечать за свой сектор, вновь появляющиеся обязанности попросту перераспределяются, строится четкая взаимосвязь процессов, определяется порядок согласования и принятия решений во всех областях. На начальном этапе это имеет прямое отношение к оптимизации.

КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ СУЩЕСТВУЮЩУЮ СТРУКТУРУ? НА ЧТО ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ?
Структура должна быть функциональной и отвечать требованиям компании, так как ее задачами является ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и, как следствие, снижение количества ошибок в работе.

Структуры управления в ряде компаний были построены еще в период, когда компания воспринималась и работала по принципу “семьи”, а значит, сейчас уже не могут отвечать определенным выше требованиям. Многие структуры остались заброшенными, и даже когда все изменилось, ими никто не занимался, они просто-напросто не находились под управлением.

Оптимизация структуры осуществляется на основе анализа бизнес-процессов, после перераспределения функций и определения новых зон ответственности и закрепления их между конкретными подразделениями и сотрудниками.

Любое изменение организационной структуры должно приравниваться к серьезному проекту, который ведет компания. Забудьте о формальностях, они остались в прошлом, тем более что уже на горизонте явно видны те последствия, к которым может привести работа “для галочки”.

Изменение структуры компании это не разовое мероприятие, не единичное действие, мы имеем дело с постоянным изменением структуры компании в процессе ее роста. Первая переломная перестройка организационной структуры должна протекать стремительно и иметь конкретные глобальные изменения.

В нашей компании структура управления изменилась так: в момент неуправляемости, во время, когда было непонятно, кто кому подчиняется, в первую очередь были четко разделены зоны ответственности между руководителями. На регулярных встречах обсуждались отчеты между руководителями о работе вверенных секторов.

Затем исключили дублирование выполнения операций и осуществление двойного контроля со стороны генерального и коммерческого директоров, что имело место в семейной структуре. Важно было создать принцип подчинения одного сотрудника одному руководителю, и это дало свой результат.

Строгая иерархия в настоящий момент, к примеру, не позволяет, в том числе и генеральному директору, давать задания сотрудникам отделов, напрямую вносить корректировки в их работу. Следующим шагом стало определение новых должностей, которые появились в результате перераспределения обязанностей. Все дальнейшие шаги производились последовательно при проведении иных, связанных с построением системы работ.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ ДЛЯ НАЧАЛА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ?
Основными причинами, которые побуждают руководителя заняться радикальными изменением существующей структуры компании, является, прежде всего, низкий уровень эффективности функционирования компании.

Сегодня уже не достаточно того, что было вчера. Этого требует рынок. Рынок диктует свои требования по внедрению новых товарных групп, применению новых технологий, требуется увеличение доли присутствия на рынке, оптимизация расходов, чего в рамках действующей структуры добиться невозможно. Неопределенная структура не позволяет организации эффективно функционировать.

Еще одна причина начала оптимизации связана с предвидением и подготовкой серьезных изменений в деятельности компании. Наиболее эффективным в таком случае является способ предвидения, когда в начале готовится структура, а уже после этого происходят кардинальные изменения, таким образом, компания оказывается наиболее подготовленной к ним.

А ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ОФОРМЛЕННАЯ СТРУКТУРА?
Собственно, в любой компании, вне зависимости от ее размеров и масштабов, мы знаем ее структуру и в таком случае, казалось бы, зачем ее определять. Заметьте, я употребил слово “знаем”, а не, например, словосочетание “работаем согласно ей”.

Структура, которая не оформлена, не находится под управлением, также как и все ее составляющие не находятся под управлением, а все, что не управляется вами, управляется кем-то другим, при этом ни о какой системе в работе вашей компании и речи быть не может.

В динамично развивающейся компании не реже, чем раз в месяц, появляются новые должности и новые сотрудники, производятся кадровые перестановки. Нужно ли так же часто готовить новую версию структуры?

Мы коснемся и разберем графическую схему и на ее основе выстроим все понимание дальнейших изменений в организационной структуре. На получившейся схеме в стандартном исполнении “прямоугольник-линия” определите то, что есть в настоящий момент - пусть эти прямоугольники будут белыми.

Серым или любым другим цветом выделяйте прямоугольники, отображающие перспективные отделы, должности и количественные показатели сотрудников.

Таким образом, вы отмечаете и показываете то, что будет. Вы и ваши сотрудники должны видеть, к чему придет компания через определенный промежуток времени.

Сотрудники в таком случае будут иметь представление о том, каким образом будет меняться оргструктура компании со временем, а определение перспективных должностей позволяет отделу персонала управлять карьерным ростом сотрудников, а им видеть эти должности и претендовать на то, чтобы их занять.

Изменения в распечатках, разумеется, допускаются без ограничений, но при таком планировании, оценивая удобство и функциональность в том числе, перепечатывать и переделывать схематическое изображение придется реже. Только серьезное исправление будет требовать новой версии. Предположим, изменилась структура подчинения, появился заместитель, изменено наименование должности и т.д.

КАК БУДЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ ОФОРМЛЕННЫЙ НА БУМАГЕ ВАРИАНТ СТРУКТУРЫ?
Сначала бумажный вариант будет представлять из себя сочетание большого белого поля, малое количество стандартных белых прямоугольников и гораздо большее серых, но по мере развития компании серые прямоугольники будут превращаться в белые, а незанятый фон будет постепенно заполняться.

Честно скажу, помимо того, что такая структура позволяет ориентироваться во взаимодействиях между отделами и подразделениями, планировать развитие, а также выделять четкую подчиненность, за изменением цветов прямоугольников просто приятно наблюдать.

К бумажной схематичной версии я рекомендую сделать приложения в виде описания функционала каждого прямоугольника, будь то отдел или сотрудник. В первое время становления, когда изменилась подчиненность и форма взаимодействия, были перераспределены обязанности, и будет легче понять, кто и за что конкретно отвечает.

Не путайте описание функционала с должностной инструкцией. Именно так многие и поступают - берут должностную инструкцию и прилагают к каждому прямоугольнику. Ваша задача коротко, четко и ясно изложить ключевой функционал, а не заниматься перечислением всего, за что отвечает “прямоугольник”.

Бюрократия любой оформленной системы затягивает решение вопросов, сроки подписания документов и пр. Как при достаточном уровне бюрократии не затягивать время при рассмотрении и утверждении документов, решении вопросов?

“Руководство должно находиться как можно ближе к исполнителям” - знакомая фраза? Скорее всего, да. Я согласен с тем, что иерархическая структура не всегда эффективна и порождает ту самую бюрократию, которая в свою очередь и затягивает решение вопросов.

Но, во-первых, никто не говорит о том, что иерархическая структура является наиболее эффективной, а во-вторых, само понятие “бюрократия” тесно связана с понятием “система” и мы об этом говорили в самом начале книги.

Вопрос устранения излишней бюрократии - это действительно вопрос создания структуры, но он более тесно связан с формализацией процессов, документооборотом, планированием и еще целым рядом так называемых основ системы, мы еще обязательно поговорим об этом. Единственный совет и, пожалуй, самое верное решение, которое я могу дать в ответ на этот вопрос - это уделить внимание подготовке и утверждению самих этапов согласования.

Евгений ШЕЛЬМИН

Comments Off

“Южная столица - Ростов” №12(81), СМИ

Четко и ясно сформулированные цели, поставленные собственником компании, должны быть поняты и приняты персоналом. Хочется верить в то, что ваши сотрудники идут к намеченным вами целям. Но при этом ими ставятся и свои собственные, которые они хотят достигнуть на каждой конкретной позиции.

Так вот, самое главное, чтобы цели, определенные вами, не входили в разрез с целями, которые определил сотрудник. Цели должны быть сонаправлены и взаимосвязаны. Должны идти параллельно, поскольку иначе в вашей компании в театрализованной постановке будет разыгрываться известная басня с ее персонажами Лебедем, Раком и Щукой.

Не стоит даже рассматривать еще более плачевный вариант - в принципе отсутствие целей.
Цели, намеченные компанией, определяют перспективы для каждого сотрудника за счет чего повышается мотивация, снижается количество нарушений. Сотрудники становятся причастными к общему делу. “Бомбите” этими целями сотрудников. Зажигайте огонь в их глазах.

Заражайте их новой “целевой” бациллой. Разумеется, что объявив цель, персонал не начнет делать все для ее достижения. Идти к целям начнут только, назовем их так, адекватные сотрудники - сотрудники, которые живут компанией. Но опять-таки, они будут идти к ней в случае сонаправленности с личными целями.

А ЧТО ЕСЛИ НАМЕЧЕННЫХ ЦЕЛЕЙ НЕ ДОСТИГНЕМ? КТО БУДЕТ ЗА ЭТО ОТВЕЧАТЬ?
Считается, что эти вопросы в большей мере беспокоят непосредственных исполнителей. Ведь не стоит забывать о боязни и страхе перед ответственностью, которая присуща всем и каждому. Ответы на эти вопросы беспокоят исполнителей?

А как же инициатор? Невозможно забывать о лице, который поставил эти цели, ведь на самом деле ответственность за их достижение именно на нем. Ведь именно инициатор, утвердивший цель, определяет исполнителей, ставит задачи, выделяет достаточные для достижения ресурсы. А здесь рассмотрение вопросов ответственности переходит в другое русло.

У исполнителей ответственность всего лишь за свой участок работы. Теперь уже руководителю или собственнику компании следует задуматься над тем, что если первая поставленная им цель не будет достигнута, то персонал это обязательно заметит, но может не придать этому значения.

А если будет поставлена и не достигнута вторая цель? Если это произойдет, скорее всего, персонал перестанет верить в возможности руководителя, перестанет верить в вас как в лидера, способного вести компанию вперед.

Будучи на месте собственника мне пришлось формулировать две серьезные цели - открыть большой магазин в центре города и открыть новую компанию. Тогда у нас не было целей, и консультант, с которым мы работали, посоветовал мне начать вовлекать персонал в деятельность путем первичного ознакомления их с целями. Я боялся озвучить срок, боялся распечатать эту цель и вывесить ее на информационной доске в офисе. Страх? Неуверенность?

Что именно заставляло меня, успешного предпринимателя, еще раз подумать, прежде чем сделать это? Не знаю. Я рассказал об этом консультанту, надеясь получить конкретный четкий ответ на мой вопрос: что делать, если не достигнем? И знаете, какой ответ я услышал?

“Ты делай. Делай, иди к намеченной цели, бери на себя ответственность, а если не достигнешь, это будет твоей большой ошибкой”… Одним словом, ничего утешительного.
На следующий день я распечатал и вывесил обе цели в офисе на доске и начал действовать - ставить задачи, контролировать их исполнение, корректировать сроки и работать с группой рисков, предпринимать предупреждающие действия.

Обе цели были достигнуты. Я не знаю, как отнеслись сотрудники к поставленной и вывешенной цели, возникали ли у них мысли о том, что будет, если мы ее не достигнем, но в сроки достижения не верил никто, включая совладельца компании.

Сейчас я думаю о том, что на достижение целей в срок, скорее всего, повлияли те две банальные распечатки, которые я представил на обозрение всем сотрудникам. Две распечатки - два неприметных листа формата А4, распечатанные на обычном лазерном принтере, заставили взять на себя ответственность, способную повлиять на дальнейшую лидерскую позицию.

ИСХОДЯ ИЗ ЧЕГО СТАВИТЬ ЗАДАЧИ?
Мы выяснили, что задача - это всего лишь один из шагов на пути достижения цели. Ведь путей всегда как минимум два. Путей, которые, предположим, увеличат продажи в 2 раза - может быть много.

Задачи имеют самое непосредственное отношение к стратегии. Задачи вливаются в стратегию и определяют то, как именно вы дойдете до намеченной цели. Ставьте заведомо трудновыполнимые, но реалистичные задачи. Работайте на все 100% и ни на процент меньше, ваши сотрудники просто должны забыть о том, что существуют невыполнимые задачи.

ПЕРЕД КЕМ СТАВИТЬ ЗАДАЧИ?
Возвращаемся к вопросу, связанному со структурой вашей компании, которая, надеюсь, к настоящему моменту у вас уже определена и функционирует. Очень важно, если вы ставите задачу перед руководителем подразделения или отдела, чтобы он поставил эти задачи перед своими подчиненными точно также, с теми же формулировками и указанием на определенные подробности, с какими задача была получена от вас.

Не забывайте про наш богатый родной русский язык. Важна согласованность действий сотрудников всех уровней, а это достигается путем однозначного четкого понимания терминов, определений, критериев.

В КАКОЙ ФОРМЕ СТАВИТЬ ЗАДАЧИ?
Мы перешли к письменной форме передачи всех заданий с обязательным визированием всеми основными участниками. Это приводит к максимальной эффективности за счет того, что исполнители, ставя подпись, берут на себя дополнительную ответственность, исчезает вариативность исполнения по временному фактору.

КАКИМ ОБРАЗОМ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ И ОСУЩЕСТВЛЯТЬ КОНТРОЛЬ?
Процедура управления зависит исключительно от вас и от вашего понимания необходимости выполнения той или иной задачи.

Создайте промежуточное подведение итогов. Наиболее оптимальная форма - поставить задачи и управлять их исполнением на совещаниях или отчетных встречах.

При проведении подобных мероприятий мы, в том числе, осуществляем промежуточный контроль за соблюдением сроков и качества работ, согласовываем взаимодействие сотрудников одного или нескольких подразделений, когда необходимо - добиваемся коллективного принятия решений, позволяем сотрудникам самостоятельно отслеживать достигаемые результаты. Смысл процесса контроля заключается в постоянном стимулировании персонала в продолжении движения в направлениях, позволяющих достигнуть намеченных целей.

Если вы не определили четкий результат - цели могут быть не достигнуты. Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Для сотрудников задача - это их ключевая цель, и они должны ориентироваться на нее. Для вас же важен итог.

СОТРУДНИКИ МОГУТ САМИ СТАВИТЬ СЕБЕ ЦЕЛИ. НУЖНО ЛИ ЭТО?
Во-первых, готовность самостоятельно ставить самому себе цели на основе общих целей компании или установок, полученных от владельцев компании, крайне низка. Не нужно ждать этого от сотрудников.

Большинство ждет целей от вас, и это хорошо для рядовых сотрудников, но плохо для руководителей. Плохо, когда все ждут и не могут сформулировать цели для своего отдела.

НЕВОЗМОЖНО ОТСЛЕДИТЬ ИСПОЛНЕНИЕ ПО КАЖДОЙ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧЕ. КАК БЫТЬ?
Ответ прост: во-первых, не пытайтесь ставить контроль за выполнением задач, результат которых нельзя отследить. Знаете, как оценивается работа предвыборных штабов?

Работа штаба кандидата, одержавшего победу, не оценивается и мало кем анализируется, в особенности она и вовсе не интересует самого победившего кандидата. Становится не важно, что и как делалось. “Разбор полетов” устраивает проигравшая сторона.

Существуют промежуточные задачи, которые могут улучшить результат, но вы не всегда их можете проконтролировать. Их и не нужно отслеживать! Здесь речь идет о результате.

Евгений ШЕЛЬМИН

Comments Off
Автор: admin | 15.12.2009 в 3:15 | Рубрики Менеджмент

“Южная столица - Ростов” №9(78), СМИ
Часть 1
Нам кажется, что мы, в не зависимости от занимаемой должности - от секретаря до владельца компании работаем “на себя”, а на самом деле мы работаем на тех, кто умнее и быстрее нас, на тех, кто умеет ставить перед собой более амбициозные цели и умеет достигать их. Многие из нас пытаются добиться каких-либо результатов, и это не удается. Другие не пытаются, они действуют и получают гораздо больше. В чем дело? В том, какие цели мы перед собой ставим.

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ЦЕЛИ?
Позвольте мне ответить вопросом на вопрос: почему нельзя просто работать и развиваться? Дело в том, что цель это то, к чему вы идете, а если вы не знаете, к чему идете, то какая разница куда, как и с кем идти?
В рамках вашего бизнеса отсутствие цели является одним из первых источников возникновения основных проблем компании.

Если нет цели, в определенный момент вы поймете, что ходите по кругу вместе со всеми своими сотрудниками или, что еще хуже, топчетесь на одном месте. Создавая компанию, ставя целью собственно ее создание и продолжая работать без новых целей, в один прекрасный момент вы просто-напросто остановитесь.

ЧЕМ ПОНЯТИЕ “ЗАДАЧА” ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ПОНЯТИЯ “ЦЕЛЬ”?
По собственному опыту знаю, что далеко не все умеют ставить перед собой цели, зачастую цели путают с задачами и наоборот. Предлагаю разобраться в этом, лишь на первый взгляд не сложном вопросе.

Можно перечитать тысячу определений понятий “задача” и “цель” и в итоге ничего не понять, если не пользоваться одной банальной фразой: цель всегда находится за пределами деятельности. Все, что мы делаем, это решение определенных задач, а достигаемый результат это и есть цель.

С какой целью вы покупали свой фотоаппарат? Чтобы фотографировать? Конечно нет! Для того чтобы получать фотографии! А вот собственно процесс съемки это и есть задача. Вы не можете получить фотографии, если не будете фотографировать. Разве вызывая такси, вы задумываетесь, приедет ли машина с “шашечками” или без. Какая цель вашего звонка? Вам нужно ехать или вам нужна машина с “шашечками”?

Как правило, проблема в формулировке ключевых целей вашего персонала, например, торговых представителей, проявляется еще на обучении, когда сотрудника только взяли на работу. Спросите у каждого из них о том, какую цель они ставят перед обучением. Что вам ответят? Правильно, чтобы получить новые знания по продажам, взаимодействию с клиентами… Останавливайте это перечисление.

Нет! Нет и еще раз нет. Вот поэтому они и получают знания, вы в получение этих знаний вкладываете средства, а в результате все полученные знания откладываются “в долгий ящик” и все потому, что они ставят своей целью получить от обучения знания, а не для того, чтобы достичь цели, которую ставят перед торговыми представителями - продавать. Продавать - это ключевая цель торгового представителя.

ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ ВЫ ПОСТАВИТЕ ЦЕЛЬ, А ОНА НА САМОМ ДЕЛЕ ОКАЖЕТСЯ ЗАДАЧЕЙ?
В данном случае речь идет о неправильно сформулированной цели, о допущении тех ошибок, которые описаны выше. Что произойдет? Что будет происходить? Ничего особенного. Когда я проводил анализ деятельности моего магазина и изучал возможности увеличения объема продаж, я столкнулся с одним моментом: секретарь должна была звонить клиентам, которым мы выставили счета, и уточнять, когда будет произведена оплата, когда ставить товар на резерв, а если клиент отказывался от его оплаты, предпринимать соответствующие действия дабы не упустить клиента. Ничего сложного и, пожалуй, больше, чем на несвоевременный прозвон, можно было бы ни на что не обращать внимание.

Упорядочили звонки, попутно устранили ряд ошибок при выполнении данной операции, но оплаченных счетов стало больше всего на 5%. Все аспекты, которые могли повлиять на оплату, были выявлены и описаны: если бы не было оплаты из-за высокой цены, стояла бы отметка и клиента попросту передали бы администратору для согласования стоимости; если бы клиент передумал покупать конкретный товар, ему бы предложили что-то другое; если клиент был не уверен в том, что поставляемый товар решит его задачи - предложить демонстрацию… но клиенты не стали платить больше.

Можно было бы продолжать грешить, например, на высокие цены, на отсутствие нужного клиентам товара, но дело оказалось в секретаре. И не в ее халатности или безответственности, хотя в таких случаях эти причины, как правило, ставятся руководителем во главу угла. Дело оказалось в отсутствии цели, которая не была поставлена перед сотрудником и не была сформирована самим сотрудником.

На мой вопрос: “Лена, а какая цель твоих звонков клиентам, которым были выставлены счета?” она ответила: “Позвонить и уточнить, будет ли клиент оплачивать счет”. “Нет, - ответил я. - Это не цель”, и предложил ей подумать еще. “Точно, -ответила она. - Цель моего звонка - узнать, будет ли клиент оплачивать счет, и если нет, узнать почему и предложить по ситуации какое-нибудь из обозначенных решений”. “Нет, - снова ответил я -
Это тоже не цель”. И только после этого она ответила: “Я поняла. Цель звонка - чтобы клиент оплатил счет”… Чувствуете разницу? Она каждый раз звонила клиенту, чтобы позвонить, а не для того, чтобы тот оплатил счет. Разный подход, и результат был соответствующим. В итоге удалось увеличить количество оплачиваемых счетов на 30%.

КАК СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛЬ?
Помним, что цель любой деятельности лежит за пределами самой деятельности. Вспоминаем SMART. Определяем, чего в итоге хотим достигнуть. Если мы хотим достигнуть уменьшения количества рекламаций, цель должна иметь четкий количественный показатель, а именно ответ на вопрос: на сколько? Укажите число, проценты. Не забывайте об амбициозности и дополнительных возможностях. Если вы поставите цель увеличить объем продаж на 20%, подумайте, можно сделать что-нибудь, чтобы достигнуть показателя равного 25%?

НУЖНО ЛИ ОБОСНОВЫВАТЬ ЦЕЛЬ?
Обосновывать цели не нужно. Не нужно, например, писать о том, что целью является “снижение количества рекламаций клиентов на 20% по сравнению с предыдущим отчетным периодом для того, чтобы максимально удовлетворять потребности клиентов”.

Самое главное, на что многие руководители не обращают внимание, что нужно не только четко сформулировать цель, а сделать ее однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, а также наполнить её смыслом, способным вдохновить персонал на ее достижение. Цель должна быть понятна сама по себе, а выгоды, ожидаемые от ее достижения, очевидны. Если цели определены не четко и не определены промежуточные оценочные критерии, существует опасность того, что сотрудники будут постоянно задавать вопрос: “Туда ли мы идем?” и наличие целей окажется бессмысленным, и достичь их не представится возможным.

КАК ЗАФИКСИРОВАТЬ ЦЕЛЬ?
На бумаге. Достаточно коротко и в то же время достаточно подробно для понимания. Неописанная цель это не цель, также как ненаписанное правило не является правилом.

НАМЕТИЛИ ЦЕЛИ, А ЧТО ДАЛЬШЕ?
Определяя цель, мы отвечаем на вопрос “что?”, дальше мы отвечаем на вопрос “кто?”, а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос: “как”? Дальше определяется комплекс мероприятий, реализация которых приведет к этим целям. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути, ставим задачи.

КАКИЕ ПЕРИОДЫ УСТАНАВЛИВАЮТСЯ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ ДОЛГОСРОЧНЫХ, СРЕДНЕСРОЧНЫХ И КРАТКОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ?
Не скажу ничего нового, если отвечу, что долгосрочные цели ставятся на 5-10 лет, среднесрочные на 3-5 лет, а краткосрочные на полгода - год. Можно ли ставить краткосрочные цели на неделю? Можно, но если обратиться к SMART и провести анализ, то на самом деле они, скорее всего, окажутся не целями, а задачами.

ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ЦЕЛИ НЕИЗМЕННЫМИ?
Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное. Мы должны определить то, что может повлиять на возможность рассмотрения вопроса об изменении цели. Заметьте, не повлиять на изменение, а на возможность рассмотрения. Это должны быть очень жесткие критерии, которые не всегда нужно сообщать исполнителям, чтобы эти критерии не использовались ими как возможность отступить назад в случае неудачи на каком-либо этапе.

При невозможности, по их мнению, достигнуть те или иные цели, не исключен вариант того, что результатом станет преднамеренный перевод дел к показателю определенных критериев, для того чтобы вы сами решили перенести срок достижения цели или попросту снизили критерии и показатели.
Каждая цель должна иметь свой вес (значимость) для компании. Как быть, если несколько целей равны по значимости между собой?

Каждая цель действительно должна иметь свой вес. Не может быть двух и более целей с одним весом. В любом случае что-то должно иметь приоритет. Если не путать цель с задачей, то и проблем со значимостью не возникнет. Как правило, такие проблемы возникают на уровне расстановки приоритетов задач, но и здесь хотелось бы предостеречь от однозначной уравниловки.

Цели и задачи могут иметь равный вес для компании, если их достижение является результатом труда для исполнителей различного уровня, при этом для них приоритеты задач и целей не будут иметь равный вес.

Евгений ШЕЛЬМИН

Comments Off

Южная столица - Ростов” №22(167), СМИ
«Кто умеет делать - делает, а кто не умеет - учит». Народная мудрость

Начну издалека. Любой практикующий психолог скажет Вам истину, которая кажется любому здравомыслящему человеку просто бесспорной: “Легче списать свою глупость, подлость и лень на кого-то (школу, родителей, правительство, судьбу и т.д.), чем работать над собой!”
Но, если это относится практически к любому человеку, то странно, почему этот принцип так редко учитывается в бизнесе? Ведь бизнес, это тоже отношения между людьми.
Сейчас я хотел бы высказать свои мысли о бизнес-консультантах “со стороны”, которых нанимают “для оздоровления бизнеса”.

Начну с авторитетов…
“… фирма CSC Index из Кэмбриджа, провела совместно с Американской ассоциацией управления опрос 376 генеральных директоров крупнейших американских корпораций. Выяснилось, что примерно половина всех выполненных технологических проектов не оправдала ожиданий руководителей. В анонимном же опросе, более 80% процентов руководителей признали, что консультанты “не оправдали их ожиданий”, т.е. признались, что просто выкинули деньги, которые могли бы быть направлены на производство собственных товаров, услуг, исследований.” (Д. Траут. “Большие проблемы больших брендов.”)
И это притом, что рынок консультационных услуг для бизнеса (только в США) давно превысил цифру в 50 миллиардов долларов.
За что люди отдают такие деньги, если “более 80% процентов руководителей признали, что консультанты “не оправдали их ожиданий”?

Для чего все это?
Спросить у кого-то, а потом, если не получилось, сказать, что вот, советчик ентот и виноват. А мы тут не причем!
Я совсем не против консультантов, которые учат сотрудников, как эффективнее управлять временем или проводят профессиональные тренинги для повышения квалификации персонала. Боже упаси! Совсем наоборот, такие тренинги не просто нужны, а жизненно необходимы. Я сейчас о другом.

О консультировании руководителей бизнеса по вопросу “куда и как” идти их бизнесу. Консультации по “прокладыванию своего пути” фирме (организации) в современном, так быстро меняющемся мире.
Руководитель определяет бизнес-стратегию фирмы. Потом проводит эту бизнес-стратегию фирмы в жизнь через препятствия:
внешние, в виде рыночных игроков (конкурентов, проверяющие и регулирующие организации, поставщиков и клиентов). Как реальных, так и потенциальных, которые, возможно, подключатся к игре только в будущем. А кто сможет точно спрогнозировать будущее?
внутренние - через решение внутренних проблем фирмы с помощью менеджеров.

Посмотрим, как могут консультанты помочь…
Разработка бизнес-стратегии. Конечно, консультантов здесь можно… вежливо послушать, и даже взять кое-какие мысли на заметку. Но вот информация к размышлению: подумайте, а если енти… консультанты так разбираются в Вашем бизнесе, почему они сами не делают деньги на этом или похожем Деле? Ну, по которому они консультируют.
Внешние препятствия. Конкурентов еще можно как-то просчитать, и то, только из близко прилегающих рыночных ниш. А кто спрогнозирует развитие сознания потребителей, сумма денег у которых всегда ограничена? Как можно просчитать политику регулирующих органов, если в результате выборов придут политики с совершенно иным виденьем “своей миссии”, чем все предыдущие? Да и вообще, мир меняется слишком быстро. И всегда не в ту сторону, которую хотелось бы…

Внутренние препятствия.
В основном эти препятствия генерирует внутрикорпоративная культура, неписанные правила отношения людей внутри фирмы.
А может ли консультант, даже если он семи пядей во лбу, изменить отношения, принятые в отдельно взятой фирме? Ответ очевиден. Нет! А ведь именно эта культура и определяет стратегию в бизнесе всегда и тактику почти всегда. Т.е., тактические, мелкие улучшения с помощью консультантов еще можно как-то, через пень-колоду внедрить. А если ошибка стратегическая? Ну, бизнес движется не в ту сторону?

Еще один очень интересный вопрос.
Когда приглашают консультантов? Правильно, когда у фирмы большие, очень большие или неразрешимые проблемы. И решать их нужно быстро. Кто даст консультантам, практически “людям со стороны” такие полномочия?
А может быть “снижение оборотов” в вашем бизнесе просто… естественно. Вы знаете хоть один бизнес, работающий стабильно из квартала в квартал в течение длительного времени?

Дальше - больше!
Единственный способ избежать больших (огромных, неразрешимых) проблем - задушить плохие решения в зародыше, а не ждать, когда они расцветут махровым цветом. Но ведь для этого нужно… работать долго, нудно и… неблагодарно! Наемный менеджер, даже с приставкой “топ” иногда просто физически не способен на такое, зная, что завтра, если его “вышвырнут”, результатами его труда воспользуется другой. Нанять консультантов “со стороны” проще и привычнее!
Большинство консультантов сделают все, чтобы “улучшения” появились еще во время, определенное по контракту, а дальше, получив свои денежки, они просто умоют руки, даже если от их рекомендаций бизнес просто развалится.
Единственно верное, как мне кажется, решение - сделать консультантами всех, кроме… самих консультантов. Конкурентов, поставщиков, работников своего бизнеса и т.д. Фантазия руководителя ничем и никем не должна здесь ограничиваться.

Вспомним, например, Сэма Уолтона, того самого, который создал Wal-Mart, крупнейшую сеть универмагов в США. Он поддерживал контакт с рынком тем, что регулярно отправлялся инкогнито на разбитом пикапе к служебным входам универмагов Wal-Mart и трепался там с грузчиками.
Ну, а потом топ-менеджеры слишком погрязли в “статусе руководителя”, у них просто не было времени болтать с рабочими. Так вот, проблемы у Wal-Mart начались именно тогда, тогда Сэм Уолтон ушел в отставку, а пришедшие за ним “топы” не тратили “драгоценное время на всякую ерунду”.

И еще один аспект, чисто человеческий. Разве руководитель признается, что он вел фирму не в том направлении, когда на это указывают “люди со стороны”? Да ни в жизнь! Он просто постарается доказать, что “эти засранцы просто ошиблись”, даже если это не так! И бизнес просто умрет быстрее, чем если бы все шло “естественным путем”.
Кстати, я совсем не против учиться у истинных мастеров своего дела, но любой бизнес предусматривает ответственность за свои действия.

А какова ответственность у консультанта?
Если он получает процент с прибыли, полученных в результате его консультаций, да, это настоящий консультационный бизнес. Если же консультант работает почасово или его оплата слабо (или никак) не зависит от результатов внедрения его “консультаций”, смело отказывайтесь, какие бы аргументы ни приводил такой “консультант” и как бы круто не звучало его имя или имя консультационной фирмы.

Правда заключается в том, что большинство аналитиков, даже из громких и “очень респектабельных” консультационных фирм не очень-то разбираются, как строить конкретный бизнес. Они просто используют набор технологий, которые когда-то вроде бы помогли кому-то. И даже предоставят Вам контактные данные “довольных клиентов”. Мол, сами позвоните и узнайте. И тут вылезает еще одна правда: какой дурак из “довольных клиентов” признает, что его просто “лоханули” и он (мега-профи топ-менеджер) просто подарил энную сумму проходимцам, которые смогли его облапошить? Вы верите в это? Тогда Вам просто не место в руководстве бизнесом. Любым.

Еще раз прочтите слова Д. Траута: “Более 80% руководителей прямо признали, что не получили нужный результат”.
А нужен ли Вам “ненужный” результат? Подумайте перед тем, как приглашать консультантов.

И подвести итог этой статьи я хочу современной басней из книги “Большие проблемы больших брендов”.

Пастух и консультант
Пастух пасет свое стадо на дальнем пастбище. Неожиданно из облака пыли появляется новенький Джип Cherokee и приближается к нему. Водитель, молодой человек в костюме от Brioni, ботинках Gucci, солнцезащитных очках RayBan и в галстуке YSL выглядывает из окна и говорит: “Если я точно скажу, сколько овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну?”

Пастух смотрит на юппи, потом на свое мирно пасущееся стадо и спокойно говорит: “Конечно”. Юппи выходит из машины, достает свой ноутбук, подключается к интернету по сотовому телефону, заходит на страницу NASA, задействует систему спутниковой навигации GPS, сканирует район, открывает базу данных и около 60 страниц Excel с различными сложными формулами. Наконец он распечатывает 150-страничный отчет на миниатюрном принтере, поворачивается к пастуху и говорит: “У вас здесь ровно 1586 овец”.

“Это верно. Как договаривались, вы можете взять себе одну овцу”, - говорит пастух. Он смотрит, как молодой человек выбирает самую быструю овцу и кладет ее в Cherokee.
Затем он говорит: “Если я точно скажу, чем вы занимаетесь, вы вернете мне мою овцу?”
“О-кей, почему бы и нет”, - отвечает молодой человек.
“Вы консультант”, - говорит пастух.
“Это верно.” - говорит юппи, - “Как вы догадались?”
“Очень просто”, - отвечает пастух. “Вы появились здесь, хотя вас никто не звал. Вы хотели получить оплату за ответ на вопрос, который мне и так известен. И вы ни черта не понимаете в моем бизнесе, поскольку вместо овцы взяли собаку.”

Ведите бизнес как войну, где ставка - это не деньги, а Ваша жизнь. У Вас есть своя голова на плечах! Простые и нестандартные (а бывают ли нестандартными рекомендации консультантов?) решения практически всегда выигрывают!
Автор: Михаил Груздев

Comments Off

Что, прежде всего, должен уметь хороший менеджер? Ответ на этот вопрос является очевидным: главная задача рядового менеджера состоит в управлении тем или иным структурным подразделением предприятия. Для того, чтобы это управление было эффективным и правильным, руководителю нужно уметь так объяснить задачи и цели для своих сотрудников, чтобы в итоге они стали ИХ задачами и целями. При этом, все люди разные и к каждому нужен свой индивидуальный подход. Вот почему умение общаться является таким важным навыком для каждого менеджера.
Тем более умение вести переговоры понадобится, если менеджеру необходимо заключить важную сделку с новым партнером. При этом следует быть внимательным и учитывать каждую мелочь. Почему это так? Вы никогда не задумывались, например, почему многим изобретателям бывает так сложно продать собственное изобретение, несмотря на то что оно является гениальным новшеством. Вот как рассуждает на эту тему Юрий Мороз, известный российский бизнесмен и основатель проекта «Школа Своего Дела» (http://shsd.ru ): «Почему, например, изобретатели не могут применить свой изобретательский талант для продажи собственных изобретений? Я думаю, причин несколько - недостаточная уверенность в себе, проявляющаяся хотя бы в скромной оценке (в долларах) собственных способностей. Второе - это отсутствие элементарных рекламных ходов. Третье и главное объясняет американская поговорка - «Кто придумал, получает 1 доллар, кто произвел - 10, тот, кто продал - 100». Если идешь на переговоры, возьми напрокат, на два часа, дорогой пиджак, мобильный телефон и хороший автомобиль. И ваши способности в глазах собеседника резко подорожают. Придумать легко; труднее произвести, и самое трудное - продать, хотя у изобретателей это вызовет резкий протест. Значит - это близко к истине».
Таким образом, как вы видите, свою роль может сыграть любая деталь, вплоть до того, как вы одеты и какой ручкой записываете номер телефона потенциального партнера. Из всех этих мелочей и складывается целое впечатление о вас, а следовательно, и о вашей компании или о вашем изобретении.
И напоследок, несколько правил, которыми должен руководствоваться любой менеджер при ведении переговоров:
1)Старайтесь выглядеть как можно более представительно.
2)При ведении переговоров задавайте как можно больше вопросов.
3)Будьте вежливы, предупредительны и ни в коем случае не опаздывайте на встречу.
4)На вопросы партнера отвечайте максимально уверенно и точно.
5)При решении вопросов, имеющих для вас непосредственную выгоду, не скромничайте, занижая потенциал вашей компании или дела. Лучше представить положение вещей чуть в более ярком свете, чем они есть на самом деле, нежели недооценить себя.

Елена Королёва

Comments Off
Автор: admin | 01.09.2009 в 2:14 | Рубрики Менеджмент

Газета Южная столица - Ростов №15(160), СМИ
Поражения за поражением, потеря за потерей. А после опубликования приказа номер 227 “Ни шагу назад!”, кроме угрозы гибели от пули немецкой, появилась альтернатива - погибнуть от пуль собственных. За спиной наших войск теперь располагались заградотряды, которые расстреливали тех, кто пытался отступать назад без приказа командира.
И прибывший на фронт Никита Хрущев пытается найти выход из положения. Он просит представителей комсостава делать предложения о том, как заставить армию сражаться, а не продолжать отступать.
Сразу же следуют предложения:
“Расстрелять всех генералов, допустивших отступление. И весь командный состав подразделений тоже!”
“Показать примеры того, как репрессированы семьи тех, кто отступил.”
“Да это уже сделано!” - устало машет рукой Хрущев.
“Дать им надежду!” - восклицает политрук Данилов.
Хрущев подходит к политруку и взглядом предлагает тому рассказать, что он имеет ввиду.
“У людей только два выбора - или пули немецкие, или пули наших заградотрядов. Но есть еще один путь - путь мужества! Путь любви к Родине. Мы должны опять начать издавать армейскую газету. Мы должны рассказывать о великих событиях, истории величия, жертв и храбрости. Нужно заставить их поверить в победу. Мы должны вселить в них надежду, гордость и желание сражаться. Да, мы должны давать примеры. Но примеры, которым нужно следовать. Нам нужны герои!”
Так заработала пропагандистская машина. Василий Зайцев стал снайпером-героем и образцом для подражания для многих тысяч советских молодых людей. А политрук Данилов получил назначение в армейскую газету.
Почему я так подробно рассказал об этом эпизоде фильма?
Не только потому, что фильм демонстрирует правильный подход - положительный пример в три раза действенней, чем пример отрицательный (наказания). Но и потому, что ситуация очень напоминает ту, которая сложилась в нашем бизнесе.
У сотрудников сейчас только два пути: либо быть уволенным, либо безрадостно тянуть лямку своей трудовой повинности. Третьего пути не дано - спрыгнуть даже с тонущего корабля нет никакой возможности. Таково состояние рынка труда. И люди продолжают работать в состоянии угнетения. Работать без блеска в глазах. Работать равнодушно и даже покорно. Потому что никто не предлагает им третий путь, как это сделал политрук Данилов. Никто не предлагает им стать героями.
Что значит стать героем в бизнесе?
Это значит следовать желаемой модели поведения, которую предлагает работодатель. И кто преуспел в этом направлении, тот должен быть отмечен, награжден, обласкан и его поведение должно стать образцом для подражания.
Беда только в том, что наши бизнесы, в отличие от политрука Данилова, не предлагают третьего пути! Наши работодатели ведут себя так, как редакция ведет с автором, которого она пригласила написать статью для своего издания.
“То, что вы написали, нас не устраивает!”
Автор просит: “Хорошо, покажите мне как надо!”
Редакция отвечает: “Нет, вы напишите, а тогда мы вам скажем, устраивает нас это или нет!”
И на вторую попытку отвечает автору: “И это нас не устраивает!”
Автор просит огласить критерии или дать образцы того, что редакция считает приемлемым уровнем. Но редакция снова отказывается : “Вы дайте свой вариант, а мы его рассмотрим и ответим!” Полагаю, что третий раз такой редакции свой вариант никакой автор уже не пришлет, потому что нужны четкие критерии того “как будет хорошо”. И нужны (успешные) примеры.
Показывая своих героев, бизнес дает безусловный канон: “Делай вот так!” Но не только! Он дает вдохновляющий пример положительных свершений.
У кого-то получается - не всё вокруг нас валится в тартарары! И у нас есть маленькие победы! А в кризис жизненно важно и нужно “кормить” людей маленькими победами - иначе люди утрачивают веру и мотивацию. Иначе люди становятся равнодушными.
Иначе люди утрачивают способность не только к созидательной деятельности, но и интерес к каким-либо действиям.
И моральное состояние коллектива становится таким, что все уныло и безразлично смотрят на всё прибывающую воду в трюм их корабля…
Конечно, в таком состоянии мечтать о повышении производительности труда не приходится. Конечно, в таком состоянии люди не способны создавать новые ценности в своём бизнесе. И в таком состоянии люди полноценно не включатся в борьбу с сокращением затрат. По сути, низкий эмоциональный тонус компании серьезно ослабляет её управление!
Поэтому, если вы хотите, чтобы люди занимались инновациями, позволяющими удешевить способы производства вашего продукта, тогда задайте канон: ” Как надо” и того, что будет считаться успешной деятельностью.
Эти каноны должны быть четко обозначены, прозрачны и понятны всем сотрудникам. И если сотрудники следуют заданным канонам, то после этого что должен делать разумный работодатель? На этот вопрос может ответить любой владелец домашнего животного - желаемая модель поведения должна иметь положительное подкрепление.
Когда пес выполнил команду правильным образом, он должен быть поощрен чем-то вкусным! Если ваши сотрудники выполнили план по сокращению затрат, то нужно их поощрить. И дать возможность отпраздновать эту победу. Это и позитивное подкрепление, и повышение состояния морального духа коллектива.
Профессор Пригожин вводит классификацию семи состояний, которые расположив по нисходящей можно назвать так:
- энтузиазм
- подъем
- уверенность
- надежда
- равнодушие
- тревожность
- уныние
- паника.
Сейчас подавляющее большинство наших бизнесов находятся в четырех нижних состояниях.
Профессор Пригожин отмечает, что только два состояния достаточно устойчивы - это “уверенность” и “равнодушие”.
Все остальные состояния кратковременны. И вот заметьте как предложение политрука Данилова : “Дайте людям надежду!” удачно ложится в эту канву.
Чтобы достичь состояния “уверенность”, нужно пройти фазу “надежда”, которой можно достигнуть лишь преодолев равнодушие, тревожность, уныние и панику.Вы должны дать людям надежду!
Именно это сейчас главная задача руководителя каждой компании, которую за него никто не в состоянии решить. А для этого нужны коммуникации (Никита Хрущев восстановил издание армейской газеты!).
Для этого нужно информирование людей о положении дел. Для этого нужны позитивные эмоции и ощущение цепочки одерживаемых маленьких побед.
Для этого нужно Видение руководителя, которое могло бы продемонстрировать людям: “Выход есть!”. Для этого нужны положительные примеры, герои и радостные события в жизни компании.
Иначе пораженческие настроения находящихся на борту вашего корабля превратят его в неуправляемую посудину, которую несут волны.
Дайте людям надежду! Только так люди могут обрести гордость и желание сражаться. И только тогда вы сможете управлять кораблем…
Автор: Олег Плиска

Comments Off
Автор: admin | 09.06.2009 в 12:12 | Рубрики Менеджмент

“Южная столица - Ростов” №10(155), СМИ
Жил когда-то на свете начальник отдела продаж. Жил себе не тужил, от жалованья до жалованья, от отпуска до отпуска, но тут случилась с ним беда. Вызвал его однажды Самый Большой Начальник и сказал:
- Приказываю поднять продажи в три раза. И срок тебе даю три месяца. Ни днем позже!
- Но это же невозможно! - взмолился Маленький Начальник. - Дайте хотя бы шесть месяцев, а лучше двенадцать!
- Не желаю слушать никаких отговорок! Или ты делаешь, что велено, или голова с плеч!
В смысле, разжалую в рядового продавца. Исполняй!***
Маленький Начальник вернулся в свой скромный кабинет мрачнее тучи. Собрал он своих сотрудников, мерчендайзеров, маркетологов да торговых агентов, и сообщил им Верховный Приказ. Сотрудники поохали, покачали сочувственно головами, пошептались и сказали:
- Ты нас всегда защищал от гнева Большого Начальства, давал беспрепятственно отгулы и отпускал по личным нуждам в рабочее время. В благодарность за доброе отношение и мы тебе службу сослужим.
И с этого дня забыли они об отдыхе. Перестали раскладывать пасьянсы на мониторах, болтать в чатах и форумах, бродить по интернету, работать на чужих заказчиков. Стесали языки на уговорах и переговорах, сбили ноги до мозолей, стоптали башмаки до дыр, бегая по городу в поисках клиентов. От напряжения даже воздух в отделе дымился и потрескивал, а компьютеры и принтеры не выдерживали и ломались один за другим.

***
Долго ли, коротко ли, но прошел назначенный срок. Снова Маленького Начальника вызывает к себе Самый Большой Начальник.
- Ну как план? - спросил он, занося перо над приказом о разжаловании в рядовые.
- Выполнен и перевыполнен! - радостно отрапортовал Маленький Начальник. - Продажи увеличились в три раза и три десятых!
- Что ж, не ожидал. Молодец! - милостиво улыбнулся Самый Большой Начальник.
- Рад стараться!
- И это правильно. Твое старание тебе понадобится. Потому что вот мой новый приказ. Ты должен повысить продажи еще в три раза. И за тот же срок - три месяца!
Маленький начальник побелел от ужаса.
- Не губите, господин Самый Большой Начальник! - Об этом немыслимо даже подумать, не то что сделать!
- Ничего, ты ведь и в прошлый раз отнекивался, но ведь сделал. Поэтому иди и работай. А не выполнишь приказ, уволю с волчьим билетом, тебя даже дворником нигде не возьмут!

***
Держась за стены, на ослабших ногах, добрел Маленький Начальник до своего отдела. Поняли сотрудники, что дело неладно, расспрашивают, а он только стонет. А когда, наконец, узнали, что стряслось, застонали тоже, но потом сказали:
- Да, эта напасть будет похуже прежней. Но не горюй, господин начальник, мы тебе снова поможем!
Навалились сотрудники на работу. Забыли про сон, перекуры, обеденные перерывы, перестали гонять чаи и точить лясы. С раннего утра до позднего вечера писали они торговые письма, рассылали их с посыльными, а вслед за письмами бежали сами, караулили клиентов в приемных и даже у их собственных домов, только что в ноги не кидались.
И Маленький Начальник больше не сидел в кабинете, тоже носился по городу, приставил к продажам всех родственников, а по ночам придумывал завлекательные слоганы и в десятый раз перечитывал Котлера.
И через три месяца, день в день, приказ был выполнен. Все торговые склады и хранилища были выметены подчистую, продали даже то, на что смотреть было страшно, не то что покупать.
- Орел! Можешь, когда захочешь! - похвалил Самый Большой Начальник. - Однако отдыхать пока рано. Вот тебе еще одно задание. Догадываешься какое? А чтобы ты знал, что умею ценить усердие, на этот раз даю на выполнение не три месяца, а три месяца и три дня! Исполняй!

Мораль
Давайте четкие планы, устанавливайте жесткие сроки и определяйте меру ответственности. И вы убедитесь, что ваши работники способны на настоящие чудеса.
Автор: Сергей Занин

Comments Off

(«Южная столица - Ростов» №9(154), СМИ)
Однажды в море разразился ураган невиданной силы. Ветер ломал мачты, как тростинки, огромные волны разбивали корабли в щепки. Великое множество судов погибли в пучине, буря оказалась сильнее искусства кормчих и отчаянных усилий моряков.
Один из уцелевших торговых кораблей ждала та же участь. Почти все паруса были изорваны в клочья, в трюме по колено плескалась вода, штурман не мог определить, где они находятся - стрелка компаса беспорядочно вертелась, перепутав север с югом и запад с востоком, а черные тучи заслонили солнце.
Решив, что спасения нет, матросы спустились вниз и приготовились к неминуемой гибели.
- Рифы! Справа по борту рифы! - вдруг истошно завопил вахтенный.
Моряки начали молиться и прощаться друг с другом. Только капитан, он же судовладелец, не потерял присутствия духа.
- Все по местам! Убрать паруса! Помощник - к штурвалу! Лево руля! - скомандовал он.
Но команда отказалась выполнить приказ:
- Мы больше не пойдем наверх. Там нас ждет смерть! Мы не хотим погибать из-за вашего корабля!
- Слушайте меня! - убеждал их капитан. - Если погибнет корабль, погибнут все! И я, и вы в равной опасности. Если хотите жить, убирайте паруса и немедленно становитесь к помпам! Боцман, сигнал!
Боцман поднял было свою дудку, но тут же опустил. Матросы начали переговариваться между собой. Вперед выступил плотник, самый старый член команды.
- Все это верно, капитан. Мы сейчас в одном положении. Но если чудо спасет нас, то вы опять подниметесь наверх, а мы так и останемся внизу, - сказал он. - Поэтому вот наше требование: если мы спасемся, то вы отдадите нам пятую часть прибыли от продажи товара.
- Не много ли вы захотели? - возмутился капитан. - Я исправно плачу вам жалованье, вы никогда не голодали и не было случая, чтобы вы не получили свою ежедневную порцию рома!
Но команда стояла на своем, уверяя, что в случае отказа предпочтет утонуть.
- В отличие от вас, уважаемый капитан, нам нечего терять. Если суждено умереть, значит, мы умрем. Да будет так!
И капитан был вынужден пообещать, что после возвращения в порт отдаст команде пятую часть прибыли. Повеселев, матросы дружно взялись за работу. Помощник капитана встал к штурвалу, боцман начал отдавать команды, лишние паруса были убраны, вода откачана, корабль снова слушался руля и благополучно миновал рифы.
Но буря с каждым часом становилась сильнее. Люди устали и снова отказывались работать. Все матросы лежали в подвесных койках и покорно ждали смерти.
- Почему на палубе никого нет? Почему бросили штурвал? В трюме опять полно воды! Все за работу! - приказал капитан.
Но матросы лишь отворачивали лица и не двигались с места.
Потом боцман сказал:
- Зачем нам надрываться, качая помпы? Зачем вылезать на палубу, рискуя быть смытыми за борт? Зачем нам жить, если мы все равно останемся нищими? Мы думаем, что по справедливости команда должна получить половину прибыли.
- Это же грабеж! - вскричал капитан. - А что тогда останется мне? И как же я расплачусь с кредиторами?
Боцман развел руками:
- Если корабль погибнет, у вас ничего не останется. И не стоит беспокоиться о кредиторах. Если вы утонете, то их деньги утонут вместе с вами.
Капитан тяжело вздохнул и посмотрел на своих людей. Они служили под его началом много лет, но сейчас он их не узнавал.
- Ладно, даю слово, что вы получите половину прибыли.
- Тройное ура нашему щедрому капитану! - радостно закричали матросы и живо разбежались по местам.
Но буря не собиралась стихать. И скоро команда опять отказалась спасать себя и корабль. А когда капитан призвал их к благоразумию, они поставили неслыханное условие - отдать им всю прибыль.
- Но ведь весь товар куплен на мои деньги! Вы не вложили ни одной монеты!
- Зато у вас остается корабль, - сказал помощник капитана, которому он доверял как себе. - Если мы спасемся, вы снова начнете торговать и через каких-нибудь пять лет вернете свои деньги.
- Да, я ведь забыл, что корабль пока принадлежит мне, - медленно проговорил капитан. - Я должен подумать.
- Думайте, капитан. Но не очень долго, буря крепчает!
И он ушел думать. А потом команда услышала сильные удары, доносящиеся из трюма. Это капитан прорубал днище своего корабля.
- Так вот, братья, пусть послужит вам эта история уроком, - сказал Старый Управляющий собравшимся вокруг него приказчикам, надсмотрщикам, десятникам, мастерам, лакеям и другим работникам.
- Где бы вам не довелось служить, знайте: во времена бедствий и потрясений можно получить многое из того, в чем вам прежде отказывали.
Многое, но не все! И если вы не хотите лишиться доброго хозяина, которого умный работник может стричь до конца жизни, умерьте свои желания и никогда не переходите границы возможного.
Автор: Сергей Занин

Comments Off
Автор: admin | в 2:14 | Рубрики Менеджмент

(«Южная столица - Ростов» №9(154), СМИ)
Важные новости автопрома: главным дизайнером АвтоВАЗа назначен британский специалист. Я в шоке от подобного известия. Хочется воскликнуть: “Наконец-то!” или “Дожили, ура!” Возможно, на наших глазах происходит исторический разворот. От дизайна “совкового” к Дизайну. Мне кажется, что назначение британского дизайнера руководителем дирекции по дизайну ВАЗа - это историческая веха. Ну, по крайней мере, символическая, если не историческая.
Которая - отражает повышение внимания к дизайну своей продукции у российских производителей.
Которая - показывает,что дизайн стал важен для наших компаний.
Которая - означает безусловное признание того, что наша дизайнерская школа отстала от мировой и теперь требуется не только догонять, но и учиться у иностранных учителей.
Которая - показывает необходимость привлечения в эту область “легионеров”.
Остается только пожелать господину Энтони Грэйду удачи в привитии принципов дизайна на нашей бизнес-почве. Но, конечно, многое будет зависеть и от российского менеджмента. И от того места и роли, которое они отведут дизайну в стремлении достигнуть конкурентоспособности своей компании. От тех полномочий, которыми они наделят британцского дизайнера.
Это важно не только для АвтоВАЗа,но и для всего российского бизнеса. Потому что это назначение может стать прецендентом. Если самая “кондовая” российская компания в плане дизайна (известная продуктом, называемым потребителями “Зубило”!) приглашает иностранного специалиста и это оказывается “историей успеха”, то будет показан пример для других, более чувствительных к дизайну, российских компаний.
И теперь все будут ревностно и с интересом ждать первых результатов такого кадрового назначения. Под увеличительным стеклом рассмаривая все его успешные и неуспешные последствия.
Помните, как наша футбольная общественность настороженно наблюдала за первыми шагами первого иностранного тренера нашей сборной команды по футболу?
Хотя, конечно, дизайн - это далеко не все, с чем испытывает проблемы АвтоВАЗ. Нельзя забывать и о производительности труда, составляющую меньше четверти от той, которая сегодня в американском автопроме. И о длительности цикла разработки новой модели, которая в несколько раз длиннее от автопрома западного. И о качестве комплектующих. И о многом другом…
Лишь бы эта история не повторила известные события с приглашением иностранного специалиста в концерн “Геркулес”. Помните Ильфа и Петрова?
“Когда Скумбриевич доложил Полыхаеву о приезде иностранного специалиста, начальник «Геркулеса» заметался под своими пальмами.
- Он нам нужен до зарезу! Вы куда его девали?
- Пока в гостиницу. Пусть отдохнет с дороги.
- Какой там может быть отдых! - вскричал Полыхаев. - Столько денег за него плачено, валюты. Завтра же, ровно в десять, он должен быть здесь.
Без пяти минут десять Генрих-Мария Заузе, сверкая кофейными брюками и улыбаясь при мысли о широком поле деятельности, вошел в полыхаевский кабинет. Начальника еще не было. Не было его также через час и через два. Генрих начал томиться. Развлекал его только Скумбриевич, который время от времени появлялся и с невинной улыбкой спрашивал:
- Что, разве геноссе Полыхаев еще не приходил? Странно. Еще через два часа Скумбриевич остановил в коридоре завтракавшего Бомзе и начал с ним шептаться.
- Прямо не знаю, что делать. Полыхаев назначил немцу на десять часов утра, а сам уехал в Москву хлопотать насчет помещения. Раньше недели не вернется. Выручите, Адольф Николаевич.
У меня общественная нагрузка, профучебу вот никак перестроить не можем. Посидите с немцем, займите его как-нибудь. Ведь за него деньги плачены, валюта.
Бомзе в последний раз понюхал свою ежедневную котлетку, проглотил ее и, отряхнув крошки, пошел знакомиться с гостем.
В течение недели инженер Заузе, руководимый любезным Адольфом Николаевичем, успел осмотреть три музея, побывать на балете «Спящая красавица» и просидеть часов десять на торжественном заседании, устроенном в его честь. После заседания состоялась неофициальная часть, во время которой избранные геркулесовцы очень веселились, потрясали лафитничками, севастопольскими стопками и, обращаясь к Заузу, кричали «пейдодна!».
«Дорогая Тили!- писал инженер своей невесте в Аахен, - вот уже десять дней я живу в Черноморске, но к работе в концерне ГЕРКУЛЕС еще не приступил. Боюсь, что эти дни у меня вычтут из договорных сумм».
Однако пятнадцатого числа артельщик-плательщик вручил Заузе полумесячное жалование .
- Не кажется ли вам, - сказал Генрих своему новому другу Бомзе, - что мне заплатили деньги зря? Ведь я не выполняю никакой работы!
- Оставьте, коллега, эти мрачные мысли! - вскричал Адольф Николаевич. - Впрочем, если хотите, можно поставить вам специальный стол в моем кабинете.”(ц)
Увы и ах, но работы наших сатириков вечно актуальны.
И, быть может, именно они могут оказаться гениальными провидцами практики использования заморского дизайнерского таланта на российском предприятии… Но как же хочется, чтобы Ильф и Петров на этот раз ошиблись!
Автор: Олег Плиска

Comments Off